基本競爭戰(zhàn)略融合——成本領(lǐng)先和差異化的融合（一）
基本競爭戰(zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中一點戰(zhàn)略。企業(yè)必須從這三種戰(zhàn)略中選擇一種，作為其主導(dǎo)戰(zhàn)略。要么把成本控制到比競爭者更低的程度；要么在企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值；要么企業(yè)致力于服務(wù)于某一特定的市場細分、某一特定的產(chǎn)品種類或某一特定的地理范圍。這三種戰(zhàn)略架構(gòu)上差異很大，成功地實施它們需要不同的資源和技能，由于企業(yè)文化混亂、組織安排缺失、激勵機制沖突，夾在中間的企業(yè)還可能因此而遭受更大的損失。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在于借助規(guī)模經(jīng)濟、技術(shù)創(chuàng)新、運作效率提高、低人工成本、優(yōu)惠地獲取原材料等因素，獲得低成本、低價格，并在獲得較大市場占有率的同時賺取高于競爭者的利潤，或建立進入壁壘把競爭者拒于市場之外。特別是規(guī)模經(jīng)濟在企業(yè)獲取低成本中發(fā)揮著重要的作用。 差異化戰(zhàn)略則要借助于高超的質(zhì)量、非凡的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計、技術(shù)性專長，或不同凡響的品牌形象，以此培養(yǎng)顧客忠誠，獲得“溢價”。兩者的風(fēng)險在于低成本容易被趕超，在企業(yè)發(fā)展史上出現(xiàn)美國企業(yè)趕超英國企業(yè)，日本企業(yè)又趕超美國企業(yè)的現(xiàn)象，低成本也能夠被競爭者模仿，特別是發(fā)生在技術(shù)轉(zhuǎn)換時。差異化的風(fēng)險在于顧客可能認為差異化企業(yè)與成本領(lǐng)先企業(yè)的價格之差過于懸殊，企業(yè)所提供的差異化特征就不再是顧客所需要的了，或者競爭者所提供的性能價格比更能滿足顧客的要。
企業(yè)經(jīng)營的目的在于為顧客創(chuàng)造價值。只有為顧客創(chuàng)造更多價值，才能獲取和維持競爭優(yōu)勢。要增加提供給顧客的價值，可以采取擴充產(chǎn)品類型功能、提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等差異化變量，也可以削減成本從而降低價格等低成本變量，也可采用這兩種方式的任意組合。其中一種可能的情況是同時提高差異化，降低成本、價格，采取這種戰(zhàn)略，難度比較大。那么，把成本領(lǐng)先和差異化融合起來是一個不可逾越的鴻溝嗎?很多企業(yè)進行的探索給出了這樣的答案：能夠做到。如日本的豐田、本田汽車公司、松下電器，美國的萊維牛仔、摩托羅拉、戴爾等企業(yè)都是成本領(lǐng)先和差異化融合的典范。
