以運營效益代戰略-麥肯錫之誤（二）
這種以運營效益代戰略的“戰略咨詢”,如若行業競爭貧乏,或者競爭對手離生產率邊界還很遠時,可以保證企業能更好地提供需求滿足,更佳地創造顧客。一旦競爭興起,特別是強勢競爭者出現,則企業在打通內部阻力而改善運營之后,自然會增加外部出口的壓力,結果讓企業在競爭不斷加強的商業環境中逐漸失去優勢,甚至爆發危機。
事實上,麥肯錫一直以來都是以組織架構和運營改善的咨詢在建立聲譽,扮演的是商業運營“智庫”角色,只不過太多的人混淆了運營效益和戰略的區別,錯將其咨詢當作了“戰略”。眾所周知的“兵敗實達”事例,實質就是企業當時在計算機終端、外設、軟件、PC、VCD、IT代理多頭發展缺乏戰略定位,而麥肯錫僅是以組織、流程的再造去改善其內部管理和運營,無助于企業解決外部競爭問題,結果致使企業多頭發展失利,同時也帶來了內部變革不能持續進行。
麥肯錫的管理咨詢通常涉及“組織架構”、“管理體系”、“流程改造”、“資本效益”、“事業部規劃”、“KPI”等企業運營課題,但往往被看作了“戰略咨詢”。
運營效益必要但不充分
波特指出,隨著商業的發展,企業在組織運營上雖然會不斷地推動生產率邊界外移,但競爭使得企業獲取績效的關鍵,從內部轉向了外部。基于外部市場競爭確立定位,再引入內部作為戰略核心,戰略定位日益成為企業經營成功的關鍵。
“戰略”一詞,其語根源于希臘的“軍隊”一詞。雖然戰略觀念已是古已有之,但“戰略”這個詞正式使用也就兩百多年。18世紀時法國戰略家梅齊樂在其名著《戰略理論》中首次使用“戰略”一詞,并把它界定為“作戰的指導”,指“驅動軍隊抵達決戰地點”。此后這一定義基本上被固定下來,并譯介到法文之外的世界。
1950年代,艾爾弗勒德·錢德勒以杜邦公司為樣本展開了將戰略引入到商業中的研究,并于1960年代初出版了《戰略與結構》一書。該書就象梅齊樂的《戰爭理論》一樣,第一次在商業領域中使用并定義了戰略一詞,即:戰略是決定企業的基本長期目標,以及采取行動和分配資源以達成這些目標。保留了“驅動軍隊抵達決戰地點”的兩重要義——選擇決戰地點,和驅動軍隊抵達。
由于1950年代總體上處于需求旺盛的階段,企業間的競爭并不激烈,另一方面大型組織興起,企業界的生產率邊界增添了新的決定要素,從而使企業的內部運營效益與管理成為了頭號挑戰。舉例來說,富可敵國的福特公司就因福特本人仍沿用“私人擁有”的慣常模式,只有一群助手而缺乏一個擁有決策權的高層班子,從而由輝煌走向衰落。直到福特的孫子上臺,仿效通用汽車搭建了一個高層班子,才挽救了福特。從老福特的邏輯來看,因為企業從小到大都是“我的”,當然只有他才有能力和資格承擔決策責任。至今已成常識的所有權與經營權分離,在當時還是管理運營上的全新課題。
福特例子表明,企業的生產率邊界還很窄,有待大大拓寬。正因如此,1950年代內部運營才是組織顯然的重心,錢德勒本人亦將他的書最初命名為《結構與戰略》。只是到了60年代成書時,形勢發生了變化,編輯覺得似乎應該強調戰略更為重要,因此才將戰略又放在了結構之前。
1960年代中期,隨著競爭的增強,彼得·德魯克首先發現企業已不能靠內部的運營效益致勝,他在1964年推出了專著《成果管理》。著作著重論述,戰略就是定義外部成果,“企業內部不存在利潤中心,只存在成本中心……成果既不取決于企業內部任何人,也不取決于企業控制之中的任何事,成果取決于企業外部。”至此,商業中才有了第一本真正意義上講述戰略的書。德魯克自己強調:“就我所知,有組織地描述企業主管的經濟任務的嘗試,本書當推第一本,在通向建立有關企業經濟績效的學科的過程中,本書當稱作艱難的第一步”。
雖然還沒有成熟到直接啟用“定位”一詞,但該書還是清晰地闡述:“除非有這樣一個核心,否則企業中的人們就很快失去共同語言,管理層本身也將失去耳目,辨不清什么才是相關的配稱,因而不能做出正確的決策。”書中進一步指出,戰略的真正標準在于市場競爭的差異性,“經濟成果是差異的結果”,“利潤是對在有意義的領域作出了獨特或至少是與眾不同的貢獻的報酬”。
