沉靜管理：管理者不是組織（六）

　　事實(shí)上，最好的管理也許是沉靜的，這樣人們會(huì)說：“那是我們自己做的。”因?yàn)槲覀兇_實(shí)做了。
加拿大皇家銀行的“沉靜管理者”
如何進(jìn)行沉靜管理？亨利·明茨伯格花了一天時(shí)間追隨加拿大皇家銀行CEO約翰·克萊格霍恩。該銀行是加拿大最大最成功的銀行，擁有5,3萬名員工，1998年的利潤為18億加元。經(jīng)過觀察，明茨伯格得出結(jié)論：有效的領(lǐng)導(dǎo)是低調(diào)、身體力行和互動(dòng)的。
約翰·克萊格霍恩的管理風(fēng)格對處在他這個(gè)位置的管理者來說是不同尋常的：他參與銀行的細(xì)節(jié)工作。據(jù)說，他曾從機(jī)場打來電話，告訴員工那兒有一部自動(dòng)取款機(jī)壞了。他賣掉了公司的飛機(jī)——他說這讓他感到不自在——和豪華轎車。
公司希望包括克萊格霍恩在內(nèi)的所有高層管理人員把1/4的時(shí)間用在與客戶和一線員工接觸上。（作為衡量績效的一個(gè)指標(biāo)，克萊格霍恩每天都仔細(xì)計(jì)算他的時(shí)間用在了哪里。）該銀行的持股計(jì)劃幫助89%的員工成為公司股東，高層管理者必須擁有相當(dāng)于其基本薪金1－2倍的股票，而對克萊格霍恩自己，這個(gè)數(shù)字是3倍。
白天，克萊格霍恩造訪了兩家支行的一線員工，會(huì)見了機(jī)構(gòu)投資者和區(qū)域經(jīng)理們。所有會(huì)議都體現(xiàn)了他直截了當(dāng)?shù)娘L(fēng)格和樂觀的天性。這是行動(dòng)的一天，特別是他還參與了十分具體的工作。
克萊格霍恩會(huì)見員工的目的是收集信息，同時(shí)也向員工們傳達(dá)組織的信號(hào)，他的方式是鼓勵(lì)老員工、對員工的發(fā)言表示祝賀、將自己的能量注入組織或者不斷描述他認(rèn)為很重要的價(jià)值觀。這一天他很少動(dòng)用CEO的特權(quán)來控制什么，相反，他的角色是對員工個(gè)人進(jìn)行鼓勵(lì)和輔導(dǎo)，對部門進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，對大規(guī)模的組織進(jìn)行文化建設(shè)。
他的戰(zhàn)略推行過程是精雕細(xì)琢的：建立靈活的結(jié)構(gòu)和開放的文化，關(guān)注主動(dòng)性的戰(zhàn)略執(zhí)行，并將它們與企業(yè)的整體愿景整合在一起。
當(dāng)然，建立在豐富踏實(shí)的信息基礎(chǔ)上的這種努力不會(huì)成就戰(zhàn)略家：那取決于一個(gè)人創(chuàng)造力集成的能力。但我相信，這類管理風(fēng)格是形成戰(zhàn)略洞察力的前提。它是一種縱橫于具體與抽象之間的能力——不僅是理解某個(gè)特別的事件，而且還能創(chuàng)造性地概括這些事件——那才能成就戰(zhàn)略家。
這就是管理作為工藝品的實(shí)踐——低調(diào)、富有參與性、溫暖、專注，也許是加拿大人的完美典范。它也許不能成為報(bào)刊的標(biāo)題，但卻行之有效。