慎施新產品計劃（二）
戰略性分析產品計劃
新產品計劃的決策，從其對公司整體的影響來看，可以分為戰略性的決策和常規性的決策。
如果一項產品計劃已經涉及到了公司整體戰略的內容，公司高層就必須決定是否有必要在戰略上堅持這一方向，是否有了相應的心理和物質準備。如果朗思高層確實有意開拓新渠道，那么就必須將渠道建設列為首要任務。而如果僅僅是將新產品作為一種常規性的需要，就必須建立在充分利用既有資源如渠道、品牌等的基礎上，本案中的水壓千斤頂在渠道方面顯然必須從零開始，巨大的投入與高層增加收入的初衷顯然是相去甚遠。
朗思公司的高層可能并沒有認識到這一點，他們對水壓千斤頂的決策仍然停留于一般常規層面的決策，看到的只是該產品能夠"充分利用公司過剩的生產能力，并增加銷售收入"的一面。
但實際情況是，該決策已經默認了公司部分地向完全不熟悉的消費領域拓展。該公司目前主要還是一家飛機和汽車零部件供應商，其車用千斤頂雖然占據了30%的市場份額，但由于其仍然作為新車附件直接賣給汽車制造商，因此仍然屬于零部件的一種，但水壓千斤頂完全則不同，它需要直接向用戶進行銷售，需要建立龐大的經銷商網絡，需要公司在宣傳方面給予支持。李宏要從根本上說服高層，如果沒有這部分內容，而僅僅以銷售力量不足和產品市場前景欠佳為由，恐難起到很大作用。
"相似"的產品≠相似的市場
在本案中，產品經理楊東認為，該項目不但可以有效利用公司過剩的生產能力，而且還拓展了公司的相關產品，他不認為這是在涉足一個截然不同的產品領域，因為"千斤頂不就是千斤頂么，能不同到哪兒去？"
但果真水壓千斤頂與車用千斤頂沒有什么兩樣嗎？這涉及到了一個產品決策方面經常出現的誤區，即忽視了在表面上看是相似的兩個產品，實際可能意味著截然不同的市場，結果會導致"一招走錯，全盤皆輸"。
這里有個很好的例子，三株集團下屬主營醫療器械的路德公司，該公司誤以為醫療器械（耐用性）與口服液（一次性）都屬于醫藥保健產品，不會有太大差別，在營銷中仍然采用三株口服液所用過的銷售方式，甚至采用了部分原有口服液的銷售員，銷售人員所采用的口服液的商業習性惹怒了醫療器械的消費者。結果給公司造成了無可挽回的損失，加速了公司的失敗。
專注優勢領域
那么，水壓千斤頂的項目，到底上還是不上？問題是，朗思公司決策層面臨的是既要充分利用剩余生產能力，增加收入，又不至于因此影響公司主業的銷售甚至偏離主業。筆者以為，無論是從戰略還是操作層面上來看，水壓千斤頂的實施項目都應該放棄。
從戰略上來說，如果朗思公司仍然定位于飛機和汽車零部件供應商上，那么，就必須繼續專于優勢領域。如果公司確實想向消費領域發展，那么也應該選擇一種市場潛力較大，公司具有相對優勢的領域切入。但就目前的信息看來，水壓千斤頂無論是在市場潛力、競爭激烈程度還是公司產品的價格競爭優勢上來看，都不是這樣的產品。
但無論決策的結果怎樣，朗思公司都必須開始充分重視在產品創新方面的努力，以及對營銷部門的建設，這兩方面的不足已經開始暴露出來。
