首先，競爭者可以對自己進行重新定位，以趕上績效卓越者。例如，杰西潘尼公司就把自己從西爾斯的翻版重新定位成更高檔、更時尚的非耐用品零售商。

　　第二種方式就是騎墻，它更普遍。騎墻者試圖在受益于成功的新定位的同時又能保持其既有的定位。它把新特色、新服務或新技術嫁接到原有的運營活動上。

    有人認為競爭對手可以復制任何一個定位 “理想定位可以被復制”，這是管理咨詢公司桿法咨詢的第二個前提假設，然而航空業是檢驗這種觀點的絕佳例子。表面上看，幾乎任何一個競爭對手都能模仿其他航空公司的運營活動。任何一家航空公司都可以購買與對手相同的飛機，租用與對手相同的登機門，并提供與對手相同的餐飲、票務和行李運送服務。

    大陸航空公司看到西南航空公司做得很成功后，決定騎墻。在保持其全面服務航空公司的定位的同時，它開始在一些點對點航線上模仿西南航空公司的做法。大陸航空公司把這項新服務稱為Continental Lite。Continental Lite 也取消了餐飲和頭等艙服務，增加了航班班次，降低了票價，并且縮短了泊機時間。由于大陸航空公司在其他航線上仍然保持了全面服務航空公司的定位，它就繼續利用旅行社，采用混合機群，繼續提供行李托運和指定座位服務。

    但是，除非與其他定位相比而形成取舍，否則任何一個戰略定位都不可能持久。當各個運營活動互不兼容時，就出現了取舍的需要。簡而言之，取舍意味著如果想在某件事上做得更到位，就只能在另一件事上做得差些。比如，航空公司可以選擇提供餐飲服務，但這樣做會增加成本并拖延泊機時間。

    它也可以選擇不提供餐飲服務（降低成本并縮短泊機時間）。但如果它要兩者兼顧，結果必然是效率降低。取舍不僅造成了選擇的必要性，還保護企業免受重新定位者和騎墻者的侵害。

    看一下露得清香皂的例子。露得清公司的基于產品品類“溫質香皂”的定位，建立在“對皮膚溫和”、無殘留皂劑、平衡PH 值配方的香皂上。露得清有一支龐大的銷售隊伍去拜訪皮膚科醫生，因此其營銷策略看上去更像是醫藥公司采用的，而非制皂商所為。它在醫學雜志上刊登廣告，向醫生寄送直郵廣告，參加醫學會議，并且在自己的皮膚護理研究中心開展研究工作。為了強化自己定位，露得清公司最初把經銷渠道集中在藥店，而且避免降價促銷。露得清公司還采用緩慢而花費高的生產流程去制造它那易碎的香皂。在選定這一定位后，露得清公司拒絕在香皂中添加許多消費者喜歡的除臭劑和皮膚柔潤劑。它放棄了通過超市銷售和降價促銷所能帶來的大量銷售潛力。它犧牲制造效率以換取香皂的理想品質。在最初創建定位時，露得清做了大量這樣的取舍，這些取舍保護了公司免受模仿者的侵襲。

    取舍出自三方面的原因。首先是形象或聲譽上的前后不一致。一家以提供某一種價值而知名的企業，若要提供另一種價值或試圖同時推出兩種不相一致的品類，就會缺乏信譽，使客戶感到困惑，甚至會損壞到自己的聲譽。例如，象牙香皂的定位是基本的、廉價的日用香皂，如果它想重塑形象，使自己達到露得清那樣的高檔、“醫學”的聲譽，恐怕會困難重重。在一個主要行業里建立新形象，通常需要投入數千萬甚至數億美元，這正是阻止競爭對手進行模仿的有力屏障。