在對比中重估品牌價值（二）
中國工商銀行Vs迪斯尼：關注品牌與顧客聯(lián)系
國有四大商業(yè)銀行多年來依靠傳統(tǒng)存貸利差為主要收益，甚少進行業(yè)務創(chuàng)新與拓展。中國工商銀行作為領頭羊，非存貸利差中間業(yè)務 收益僅及一成對比花旗銀行達80% ，幾乎可叫做利基型領導者。品牌很少帶給顧客創(chuàng)新的服務，品牌與顧客之間的聯(lián)系就不緊密，品牌如若消失，人們會很快轉(zhuǎn)向其他品牌而并不會惋惜。迪斯尼品牌起自1923年，80多年來將卡通與歡樂帶給世人。迪斯尼最早推出有聲卡通影片米老鼠，1928 ，為了普及卡通娛樂，建立與顧客之間的緊密聯(lián)系，迪斯尼推出了品牌玩具和其他卡通消費品，在全球設立主題公園，積極參與卡通視聽出版，構(gòu)建了播放卡通影片的電視網(wǎng)絡。迪斯尼因此定義并代表著“卡通娛樂”行業(yè)，具有了品牌的核心價值，品牌因此價值280億美元。
中鐵工程Vs麥當勞：小心品牌空洞化
中鐵工程源自國家制造，裝入了許多名牌建筑企業(yè)，此番獲評451億元品牌價值，應是納入了所屬各企業(yè)數(shù)據(jù)而統(tǒng)計。然而中鐵工程代表的企業(yè)大則大矣，顧客往往選擇的是下屬企業(yè)而非中鐵工程，“中鐵工程”有品牌空洞化跡象而難具價值。
麥當勞品牌之所以具有250億美元的價值，恰恰在于麥當勞實體企業(yè)離開了這三個字將成為一堆失去產(chǎn)權(quán)的鋼筋水泥。反之，即使一個普通的漢堡，只要貼上麥當勞三個字，馬上就可以賣得更貴，并且還賣得更好，這就是麥當勞的品牌價值。
中國人壽Vs萬寶路：定位制勝
中國人壽源自中國人民保險公司財、壽險的分拆，專于壽險，定位使其專業(yè)化而且居大市場主導地位。如此優(yōu)越品牌，價值被明顯低估。
萬寶路的品牌價值220億美元，其成功關鍵源自1954年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折。在此之前，濾嘴煙在美國是男女皆宜的香煙，萬寶路也一樣，甚至針對女性的訴求要更為多一些，其經(jīng)典廣告語是“像五月的風一樣柔和”，經(jīng)幾十年努力一直未見成功。1954年，李奧?貝納將萬寶路重新定位為“第一個專門針對男性的濾嘴香煙”，立即使萬寶路成為專家品牌而卓然不群。此后萬寶路在此基礎上找到了最能代表男人氣質(zhì)的牛仔形象，使其男性定位更為形象化也更為豐滿，充滿張力，從而創(chuàng)建了全球第一香煙品牌。
萬寶路的品牌價值220億美元，其成功關鍵源自1954年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折。在此之前，濾嘴煙在美國是男女皆宜的香煙，萬寶路也一樣，甚至針對女性的訴求要更為多一些，其經(jīng)典廣告語是“像五月的風一樣柔和”，經(jīng)幾十年努力一直未見成功。1954年，李奧?貝納將萬寶路重新定位為“第一個專門針對男性的濾嘴香煙”，立即使萬寶路成為專家品牌而卓然不群。此后萬寶路在此基礎上找到了最能代表男人氣質(zhì)的牛仔形象，使其男性定位更為形象化也更為豐滿，充滿張力，從而創(chuàng)建了全球第一香煙品牌。
中國移動Vs梅賽德斯-奔馳：在競爭中樹立領導地位
中國移動自誕生起即是市場領導者，此后對跟進者實施了幾近完美的封殺。首先，它極大發(fā)展和豐富了中國的移 動通信業(yè)務，構(gòu)筑與完善通信網(wǎng)絡，有效提高了競爭門檻；其次，它將跟進品牌定位為低端，有效抑制了競爭者的威脅；第三，將對手引到網(wǎng)絡質(zhì)量進行決戰(zhàn)，以更完善、可靠的網(wǎng)絡從容占據(jù)主導地位。
1885年，卡爾?奔馳發(fā)明了三輪汽車；1886年，戈特利布?戴姆勒制造了四輪汽車。第一次世界大戰(zhàn)后的1926年，兩家公司聯(lián)合推出“梅賽德斯-奔馳”品牌，以對抗廉價的大眾汽車。自此，梅賽德斯-奔馳不懈創(chuàng)新，總是追求最完美工程設計，不斷采用最前沿技術(shù)，并強調(diào)自己發(fā)明汽車的歷史聲譽，擊退寶馬、奧迪、富豪、凱迪拉克等對手，堅持引領高端市場，成為代表名望的高檔汽車品牌，220億美元的品牌價值名至實歸。
