企業(yè)品牌成長八種模式（一）
可口可樂、耐克、戴爾、海爾、格蘭仕——一個企業(yè)的成功就會造就一段鮮活的案例，一個案例事實上就是一個企業(yè)的崛起之路，企業(yè)品牌的成長之路，盡管案例故事各不相同，但筆直者以為，這些案例故事的背后，是隱藏著可探尋的模式和規(guī)律的。企業(yè)品牌的成長模式可歸納為八種：加工成長式、終端反推式、借勢經(jīng)營式、登高豎旗式、兄弟合作式、橫空出世式和狼狗看家式，這里整理出來和大家一起分享。
加工成長式
加工成長是指企業(yè)通過對外加工學習技術(shù)管理，積累實力，在一定基礎(chǔ)上自創(chuàng)品牌，或者通過繼續(xù)加工輔助品牌成長的一種模式。這種模式應(yīng)該說是全球經(jīng)濟化發(fā)展給予中國的企業(yè)帶來的“借牌立足”的機遇。目前中國正在成為世界知名企業(yè)的生產(chǎn)基地，國內(nèi)許多企業(yè)尤其是制造型企業(yè)都是國外的知名企業(yè)的定牌制造商。中國的電器業(yè)、服裝制造業(yè)中是定牌制造商最多的，在廣東順德一帶的許多電子制造廠都是國外知名電器品牌的加工商，而在福建晉江，有很多鞋廠都是為耐克、阿迪、康威等品牌加工的。同是一個廠家出來的產(chǎn)品，只是因為貼上名牌，就可以賣上比自己的牌子高幾倍甚至十幾倍的價錢，被形象的比喻為“有人吃肉，有人喝湯”。也正是由于這個原因，國內(nèi)很多企業(yè)都寧愿做國外企業(yè)的 OEM ，也不愿費力去自創(chuàng)品牌。
但也有一批企業(yè)抓住機遇，在 OEM 合作中擁有了自己的品牌并成長為國內(nèi)知名企業(yè)，電器業(yè)的格蘭仕，鞋業(yè)中的安踏、愛樂、日化行業(yè)中的立白等都是 OEM 方面的典范，他們是在國際大品牌的 OEM 下，養(yǎng)大、養(yǎng)結(jié)實的品牌。同樣是加工成長，安踏的選擇是從國際轉(zhuǎn)向國內(nèi)，從貼牌轉(zhuǎn)向創(chuàng)牌，但格蘭仕卻正好相反：格蘭仕為了開拓國際市場，不惜將自己的產(chǎn)品貼上外國企業(yè)的牌子，它的定位是做“‘世界制造中心'的 OEM 模式“，先做 OEM ，再收割品牌價值。
終端反推式
在產(chǎn)品走向趨同，品牌競爭加劇、消費者成熟的“微利時代“，誰能在提升品牌附加值上做好文章，誰就能贏得青睞。因此一批企業(yè)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，著眼于追求高附加值，走出了一條終端反推之路。終端反推即一部分企業(yè)走非常規(guī)化的品牌推廣路線，通過反推服務(wù)、設(shè)計等其他的流程在市場形成品牌效應(yīng)的一種成長模式。例如戴爾的“個性化定制”、耐克的“多元化設(shè)計“，星巴克、宜家的“體驗式營銷”等。他們沒有僅僅將視野局限在“賣產(chǎn)品”之上，而是通過開發(fā)其他流程，將賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為“賣服務(wù)”、“賣設(shè)計”、“賣感覺”，在同質(zhì)化的市場競爭中，另辟蹊徑吸引消費者。
隨著市場趨于同質(zhì)，終端反推式運用越來越普遍，也有更多企業(yè)品牌仰仗這一策略而取得成功。聽聞，廣州就一家有名為“小牧童“的小型鮮奶企業(yè)依靠增值服務(wù)擊退了大企業(yè)，打出了自己的品牌。
借勢經(jīng)營式
何謂借勢經(jīng)營？可以歸納為國內(nèi)企業(yè)在與外資合作中，借得品牌與技術(shù)、管理資源，逐步走向獨立品牌開拓與經(jīng)營的一種品牌成長模式。這種模式在企業(yè)戰(zhàn)略中比較常見，也就是俗稱的“傍外資”、“傍大款”。像大家熟知的 TCL 電器、德賽電子都是“傍”的比較成功的，而汽車業(yè)更是“傍款”成風：江鈴與美國福特，天津汽車與日本豐田，長安汽車與日本鈴木、美國福特，上汽與美國通用，一汽與德國大眾——“借勢經(jīng)營“，無疑能加快企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)能迅速提高品牌知名度。但要注意不要患上，“傍款病”，在合作中喪失了了自我，丟失了自有品牌，要強化保護意識，畢竟“傍大款”是為了更好的發(fā)展自身品牌。
登高豎旗式
登高豎旗式即通過獨有的核心技術(shù)搶占市場制高點，在同行樹立旗幟，一舉成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的模式。又稱為領(lǐng)先戰(zhàn)略，在新產(chǎn)品開發(fā)和新技術(shù)應(yīng)用等方面超越競爭對手，創(chuàng)立首創(chuàng)品牌，在行業(yè)中領(lǐng)先一步。為什么人們會把碳酸飲料叫 COKE ，把復(fù)印機稱為 XEROX ？答案是：領(lǐng)先戰(zhàn)略的魅力。別人靠成捆成捆的錢堆砌起來的知名度對于首創(chuàng)產(chǎn)品品牌而言，幾乎不費吹灰之力便會廣為流傳，成為這類產(chǎn)品的代名詞。對于技術(shù)含量高的行而言更是如此。能先發(fā)制人，先制造出產(chǎn)品或先推入產(chǎn)品進入市場，往往這種產(chǎn)品的品牌能夠成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。
兄弟合作式
中國有一句俗話“打虎不離親兄弟“，在家族企業(yè)的發(fā)家史里，親緣關(guān)系的兄弟創(chuàng)業(yè)十分普遍，比如希望集團的劉永好史弟、遠大的張躍兄弟等。但這里，我們是把企業(yè)與企業(yè)之間出于共圖發(fā)展、優(yōu)勢互補的需要，以股份制形式進行協(xié)作，以創(chuàng)立品牌的這樣一種”親如兄弟“的雙贏模式形象的比喻為了”兄弟合作“。典型的安全如“上汽”與“吉利”與“杰士達”。
橫空出世式
2002 年 5 月，華潤啤酒（ CRB ）第 24 個成員——武漢華潤啤酒有限公司的掛牌，至此，華潤啤酒在短短九年的時間內(nèi)將國內(nèi)雪花、藍劍、黑獅等 24 個區(qū)域名牌收至麾下，成為直逼行業(yè)“老大”的超級航母。業(yè)內(nèi)人士這才如夢初醒，一個新的啤酒業(yè)霸主橫空出世了！ 華潤如何一夜之間壯大？其實這正是華潤資本運作的一貫作風，神秘、低調(diào)中驚世駭俗 --- 以雄厚的資金通過收購、控股等形式，把現(xiàn)金資本轉(zhuǎn)化為品牌資本，在一個嶄新的領(lǐng)域形成規(guī)模效應(yīng)。也就是我們所談的品牌成長的第六種模式——橫空出世——用現(xiàn)金兌換品牌的快速成長之路。目前，華潤正在做“品牌消化”，一口氣吃下那么多品牌最怕“消化不良”，如何讓這些品牌“華潤化”，又如何在這些區(qū)域品牌中塑幾個全國品牌，是華潤下一步要走的路。
