如前文案例，康銳公司的財務(wù)問題表面上看是投入過大，超出企業(yè)投資能力所致，但究其根源，還在于康銳公司預(yù)先設(shè)定的市場目標(biāo)落空，市場回報并未能如期望般的那樣快速、明顯，未能快速、有效的為康銳公司提供源源不斷的現(xiàn)金流量。而導(dǎo)致這一現(xiàn)狀的根源，就是康銳公司未能在自己的市場上“獲得競爭優(yōu)勢，成為領(lǐng)先品牌”，未能有效的營造一種“勢”的良性循環(huán)，從而導(dǎo)致代理商回款速度和額度不盡如人意，預(yù)期目標(biāo)基本落空，最終導(dǎo)致康銳公司資金流斷裂，陷入經(jīng)營困境。如果康銳公司能夠依托“品牌根據(jù)地”理論進行市場戰(zhàn)略制定，認(rèn)識到品牌塑造必經(jīng)的三個階段、必備的三個保障策略的話，是完全有可能規(guī)避案例中出現(xiàn)的窘?jīng)r的。

　　2． “品牌根據(jù)地”理論的三個階段

　　中小企業(yè)依托“品牌根據(jù)地”理論創(chuàng)建屬于自己的領(lǐng)先品牌，經(jīng)略全國市場，大致上可以分為三個步驟、三個階段。

                                        生存階段

　　中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)集中資源建立一批較小區(qū)域（如地、市、州、盟）的“品牌根據(jù)地”，在“品牌根據(jù)地”區(qū)域率先成為領(lǐng)先品牌，獲得市場競爭優(yōu)勢，積蓄資源，為下一步擴大“品牌根據(jù)地”做準(zhǔn)備；

                                        發(fā)展階段

　　中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)致力于擴大根據(jù)地勢力范圍，促使原先較小區(qū)域的“品牌根據(jù)地”向外滲透，并通過周密的、系統(tǒng)的小區(qū)域營銷戰(zhàn)役，實現(xiàn)各個“品牌根據(jù)地”之間的連接，從而順利建立較大區(qū)域的“品牌根據(jù)地”（如全省、省際、大區(qū)）；

                                      全國統(tǒng)一階段

　　中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用此前的“品牌根據(jù)地”資源（發(fā)展模式、團隊、資金），抓住契機，挖掘全國性資源（如重金投放央視媒體、舉行全國性促銷活動），發(fā)動全國戰(zhàn)略，進行大反攻，建立全國范圍內(nèi)的“品牌根據(jù)地”，取得最終勝利，實現(xiàn)創(chuàng)建領(lǐng)先品牌的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　康銳公司所犯的過激冒進毛病，就是未能意識到品牌塑造存在這樣一個循序漸進的過程，而妄圖一蹴而就，一夜之間把全國市場都變成自己的天下，令市場成為康銳公司的資金“輸血機”，保證康銳公司龐大的資金需求。康銳公司一開始就高估自己的力量，低估品牌塑造的障礙，其結(jié)果必然是以失敗而收場的。  

　　3． “品牌根據(jù)地”理論的三個保障策略

　　中國中小企業(yè)借助“品牌根據(jù)地”理論實現(xiàn)創(chuàng)建領(lǐng)先品牌的目標(biāo)，迎來品牌春天，還必須結(jié)合適當(dāng)?shù)牟呗裕拍芟嗷テヅ洹⑾嗟靡嬲谩＞劢共呗浴⑿Q食策略及點、線、面策略的深度運用，則為“品牌根據(jù)地”理論的實施提供了有效的保障。

　　所謂點、線、面策略，就是指中小企業(yè)通過“聚焦策略”在早期創(chuàng)建的小區(qū)域“品牌根據(jù)地”僅僅是全國性領(lǐng)先品牌目標(biāo)的一個點，中期通過“蠶食策略”創(chuàng)建的較大區(qū)域“品牌根據(jù)地”僅僅是全國性領(lǐng)先品牌戰(zhàn)略目標(biāo)的一條線，只有成為目標(biāo)市場（全國或全球）的領(lǐng)先品牌才是一個面。“點”和“線”的布置和經(jīng)營在戰(zhàn)略上都是為了“面”做鋪墊和積累，在時機成熟的時候，以便迅速發(fā)動進攻，達(dá)到創(chuàng)建全國性領(lǐng)先品牌的目標(biāo)。“點”和“線”的布置和經(jīng)營必須有助于“面”的串聯(lián)，應(yīng)當(dāng)是具有戰(zhàn)略意義的，而不是隨意性的、毫無章法的。