影響中國(guó)企業(yè)實(shí)踐的十大管理思想（二）

行業(yè)分析師關(guān)系管理

　　行業(yè)分析界有這樣一群專(zhuān)家，他們通過(guò)專(zhuān)業(yè)的研究、觀(guān)察和判斷，向社會(huì)提供咨詢(xún)意見(jiàn)、發(fā)表報(bào)告、接受媒體訪(fǎng)問(wèn)、互相交流觀(guān)點(diǎn)、對(duì)全世界的某個(gè)商業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)域進(jìn)行預(yù)測(cè)，并有可能影響一個(gè)公司的支持者和股東的價(jià)值取向。行業(yè)分析師完全不同于金融分析師，金融分析師專(zhuān)注于影響公司股價(jià)的行為，而行業(yè)分析師則專(zhuān)注于行業(yè)的發(fā)展走勢(shì)、公司的全部業(yè)務(wù)，并根據(jù)顧客的反饋和自己對(duì)公司的觀(guān)察來(lái)評(píng)估公司的實(shí)力，觀(guān)察的方面包括管理團(tuán)隊(duì)、總體競(jìng)爭(zhēng)前景、對(duì)公司產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)因素、公司產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量，最重要的是，客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的是什么、是如何評(píng)論的以及是如何使用公司的產(chǎn)品和服務(wù)的。事實(shí)上，金融分析師更多的是定期從行業(yè)分析師那兒獲得數(shù)據(jù)和看法。由于行業(yè)分析師被認(rèn)為是各自領(lǐng)域的專(zhuān)家，所以他們可以對(duì)公司的市場(chǎng)認(rèn)可度、客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)決策發(fā)揮相當(dāng)大的作用，因?yàn)闆Q策者們以及商界人士普遍都會(huì)征求他們對(duì)各家公司的看法。行業(yè)分析師群體多出現(xiàn)在朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，開(kāi)放度高，市場(chǎng)變化快，例如IT行業(yè)、電信行業(yè)、汽車(chē)行業(yè)等。不確定的市場(chǎng)因素越多，就越需要判斷市場(chǎng)變化和分析預(yù)測(cè)行業(yè)趨勢(shì)，在這種情況下，行業(yè)分析師的重要性就越高。

　　行業(yè)分析師關(guān)系管理10多年前在西方已經(jīng)被引入諸多公司的對(duì)外事務(wù)管理了。

　　中國(guó)企業(yè)實(shí)踐思考：德隆事件、聯(lián)想裁員、微軟危機(jī)、“郎顧之爭(zhēng)”……。在這些足以調(diào)動(dòng)人們的神經(jīng)和胃口的事件中，我們看到中國(guó)企業(yè)在對(duì)行業(yè)分析師的關(guān)系管理上還是很缺位的。行業(yè)分析師關(guān)系管理在國(guó)外已經(jīng)成為與媒介關(guān)系管理和政府關(guān)系管理并列的第三極的公共關(guān)系管理的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，而國(guó)內(nèi)卻鮮有企業(yè)對(duì)此足夠重視。像郎咸平、方興東現(xiàn)象的出現(xiàn)告訴我們，獨(dú)立的行業(yè)專(zhuān)家、行業(yè)分析師的出現(xiàn)和崛起已經(jīng)成為很多行業(yè)不可忽視的角色，他們所進(jìn)行的行業(yè)調(diào)查研究、提供的咨詢(xún)意見(jiàn)，所發(fā)表的報(bào)告、與媒體交流的觀(guān)點(diǎn)，甚至對(duì)某個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域進(jìn)行的未來(lái)預(yù)測(cè)等，都可能影響著一個(gè)公司的企業(yè)形象、消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)導(dǎo)向、甚至資本市場(chǎng)的股價(jià)走向。因此，企業(yè)如何增強(qiáng)行業(yè)分析師關(guān)系管理意識(shí)，增強(qiáng)此種管理的能力，已經(jīng)到了刻不容緩的地步。

　　對(duì)于今年“郎”（郎咸平）的到來(lái)，我們企業(yè)并非束手無(wú)策。有效的溝通和行業(yè)專(zhuān)家關(guān)系管理能解決不少問(wèn)題。企業(yè)可以將自己的信息充分與專(zhuān)家們進(jìn)行溝通，使信息更加流暢和透明。對(duì)于具有戰(zhàn)略眼光的分析師，企業(yè)不妨聘請(qǐng)他們做顧問(wèn)，甚至設(shè)立獨(dú)立董事，以減少自身決策和溝通的失誤率。這樣，這些專(zhuān)家在某種程度上就可能充當(dāng)起新聞代言人的角色。記得當(dāng)初某戰(zhàn)略咨詢(xún)師針對(duì)TCL和KONIA的對(duì)比，格蘭仕跟沃爾瑪分析研判，就促成了被比較企業(yè)干脆聘請(qǐng)?jiān)撟稍?xún)師做了顧問(wèn)，不失為“雙贏(yíng)”之策。

績(jī)效管理

　　績(jī)效管理是評(píng)價(jià)員工價(jià)值創(chuàng)造和提升員工個(gè)人技能的一種有效方法和手段，多以直接上級(jí)考核下級(jí)的方式進(jìn)行，而考核的結(jié)果將作為薪酬計(jì)算、升降依據(jù)，同時(shí)也是晉升／降職、調(diào)動(dòng)、開(kāi)展培訓(xùn)和調(diào)換工作、進(jìn)行辭退的主要依據(jù)。績(jī)效考核的結(jié)果則又是員工總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、進(jìn)一步改進(jìn)工作、提高個(gè)人終生就業(yè)能力的依據(jù)。

　　核心元素：績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部分：績(jī)效計(jì)劃，即主管經(jīng)理與員工合作，就員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級(jí)和授權(quán)水平、績(jī)效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問(wèn)題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。

　　動(dòng)態(tài)、持續(xù)的績(jī)效溝通：即經(jīng)理與員工雙方在計(jì)劃實(shí)施年度內(nèi)隨時(shí)保持聯(lián)系，全程追蹤計(jì)劃進(jìn)展情況，及時(shí)排除遇到的障礙，必要時(shí)修訂計(jì)劃。

　　績(jī)效評(píng)價(jià)：納入績(jī)效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進(jìn)行。

　　績(jī)效診斷與輔導(dǎo)：一旦發(fā)現(xiàn)績(jī)效低下，最重要的就是找出原因。

　　再計(jì)劃：完成了上述過(guò)程之后，績(jī)效管理的一輪工作就算結(jié)束了。

　　中國(guó)企業(yè)實(shí)踐思考：根據(jù)德勤的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)，中國(guó)目前的企業(yè)只有5%的員工和經(jīng)理對(duì)自己公司的績(jī)效考評(píng)流程感到滿(mǎn)意。2004年，中國(guó)企業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)要有良好的“績(jī)效管理”的呼聲越來(lái)越高。

　　由“績(jī)效考核”到“績(jī)效管理”，雖然兩字之差，卻蘊(yùn)涵著管理理念的深刻變革，這種變革不僅具有緊迫性，而且正日漸深入企業(yè)。“績(jī)效管理”的實(shí)施，對(duì)企業(yè)提出了更高的要求，企業(yè)管理者和員工必須更新觀(guān)念，跟上時(shí)代。首先，實(shí)施績(jī)效管理的唯一目的是幫助員工個(gè)人、部門(mén)及企業(yè)提高績(jī)效，它是基于管理者與員工之間的真誠(chéng)合作，是為了更及時(shí)有效地解決問(wèn)題，而不是為了批評(píng)和指責(zé)員工。其次，績(jī)效管理雖表面上關(guān)注并解決績(jī)效低下問(wèn)題，卻旨在成功與進(jìn)步。最后，績(jī)效管理雖需平時(shí)投入大量的溝通時(shí)間，卻因防患于未然避免了日后“火災(zāi)”的慘重代價(jià)。

核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一術(shù)語(yǔ)被管理學(xué)領(lǐng)域引進(jìn)是在1990年。由美國(guó)管理專(zhuān)家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出，其主旨意是，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織綜合能力的體現(xiàn)，特別是如何協(xié)調(diào)不同產(chǎn)品技能和整合多條生產(chǎn)線(xiàn)的技術(shù)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是跨越組織邊界去工作的溝通、投入和堅(jiān)強(qiáng)的承諾。兩管理大師提出了判斷核心競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠使企業(yè)有潛力在一個(gè)寬廣的市場(chǎng)范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。二是核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于企業(yè)終端產(chǎn)品的顧客利益有著極為重要的意義。三是核心競(jìng)爭(zhēng)力是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的。比如，它可能是企業(yè)技術(shù)和生產(chǎn)技能的復(fù)雜融合。自從邁克?波特將管理人員的焦點(diǎn)從市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)移到價(jià)值鏈和企業(yè)作業(yè)活動(dòng)之后，核心競(jìng)爭(zhēng)力及其概念成為系統(tǒng)思考的最重要一部。

　　 中國(guó)企業(yè)實(shí)踐思考：其實(shí)，當(dāng)核心競(jìng)爭(zhēng)力被引入中國(guó)之時(shí)，國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)的心理是浮躁的，認(rèn)為有了核心競(jìng)爭(zhēng)力就有了戰(zhàn)無(wú)不勝的能力。但實(shí)際上，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也是動(dòng)態(tài)變化的，今天的核心競(jìng)爭(zhēng)力也許在明天就被演變成被淘汰的能力，甚至成為阻礙企業(yè)發(fā)展的核心障礙。從企業(yè)的整體發(fā)展協(xié)調(diào)來(lái)看，“核心競(jìng)爭(zhēng)力”只是企業(yè)系統(tǒng)管理能力的綜合體現(xiàn)和簡(jiǎn)化表述。任何一個(gè)企業(yè)，必須制定長(zhǎng)期的戰(zhàn)略，同時(shí)充分地利用外部機(jī)會(huì)和自身的應(yīng)變力、適應(yīng)力和創(chuàng)新力才能成功，兩者動(dòng)態(tài)的匹配是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。企業(yè)的系統(tǒng)管理能力主要集中體現(xiàn)在資源、流程、價(jià)值觀(guān)三個(gè)方面。

　　企業(yè)只有從核心競(jìng)爭(zhēng)力向企業(yè)的系統(tǒng)管理能力的跨越，才能建立可持續(xù)發(fā)展的核心優(yōu)勢(shì)。中國(guó)企業(yè)在核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的錯(cuò)誤觀(guān)念主要有三個(gè)：第一，競(jìng)爭(zhēng)力就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力必須有獨(dú)特性，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難復(fù)制。第二，核心業(yè)務(wù)是核心競(jìng)爭(zhēng)力。其實(shí)，回歸核心業(yè)務(wù)并不等于自然有了核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司集中資源從事某一領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在此過(guò)程中逐步形成自己在品牌、管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷(xiāo)售和服務(wù)等多方面與同行的差異。在發(fā)展這些差異時(shí)，企業(yè)能逐步形成自己獨(dú)特的、可提高消費(fèi)者特殊效用的技術(shù)、方式和方法等有可能構(gòu)成今后公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素。第三，核心技術(shù)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如，戴爾（Dell）公司沒(méi)有個(gè)人電腦的核心技術(shù)，但并不妨礙它成為行業(yè)翹楚，因?yàn)榇鳡柟镜暮诵母?jìng)爭(zhēng)力在于高效的供應(yīng)鏈管理。　　

職業(yè)經(jīng)理人信托責(zé)任

　　信托責(zé)任是維持美國(guó)和英國(guó)股市一個(gè)最重要的條款。它主要指企業(yè)或者公司聘用職業(yè)經(jīng)理人，法律保障他的信托責(zé)任，而他的所作所為必須由董事會(huì)依照相關(guān)設(shè)定的硬指標(biāo)進(jìn)行判斷。

　　中國(guó)企業(yè)實(shí)踐思考：MBO的興起，似乎成為承認(rèn)高層管理人員人力資本的一個(gè)捷徑。在國(guó)內(nèi)一些國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)變革過(guò)程中，規(guī)則的缺失和不透明的操作成為高層管理人員與地方高官瓜分國(guó)資的盛宴。更有一些機(jī)會(huì)主義者甚至認(rèn)為這是千載難逢的漏洞。通過(guò)MBO收購(gòu)，企業(yè)的管理層有機(jī)會(huì)成為最大的受益人。然而，融資卻成為一些企業(yè)高管們最大瓶頸。MBO基金的盛行似乎為他們提供了一些機(jī)會(huì)，提供了成為受益者的可能。2004年，郎咸平對(duì)TCL、海爾、科龍等三家企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革過(guò)程進(jìn)行的剖析引起了關(guān)于產(chǎn)權(quán)改革的大討論。郎的主要觀(guān)點(diǎn)就是停止MBO的實(shí)施，并指出目前國(guó)企改革中一些將國(guó)有資產(chǎn)以賤賣(mài)的方式（包括MBO）轉(zhuǎn)成私人資產(chǎn)（包括國(guó)企經(jīng)理人和民營(yíng)企業(yè)家）的現(xiàn)象。他認(rèn)為，產(chǎn)權(quán)交易必須暫停，MBO必須立刻停止，國(guó)企未來(lái)的改革應(yīng)該建立以激勵(lì)機(jī)制和信托責(zé)任并重的方式，建立一套職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制，同時(shí)再建立一套提高職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)效率的激勵(lì)機(jī)制。具體做法是，政府行政命令首先應(yīng)該退出市場(chǎng)，而國(guó)有股留在市場(chǎng)，成立以專(zhuān)業(yè)人士為主的董事會(huì)，以市場(chǎng)價(jià)格在二級(jí)市場(chǎng)聘用職業(yè)經(jīng)理人，而職業(yè)經(jīng)理人可以包括過(guò)去經(jīng)營(yíng)卓有績(jī)效的民營(yíng)企業(yè)家。董事會(huì)應(yīng)以每季度的硬指標(biāo)公開(kāi)、透明地評(píng)估職業(yè)經(jīng)理人，以決定其去留。但職業(yè)經(jīng)理人不能成為股東，他只能透過(guò)期權(quán)激勵(lì)機(jī)制以市場(chǎng)價(jià)格用自己的錢(qián)購(gòu)買(mǎi)股票。

　　隨著職業(yè)經(jīng)理人信托責(zé)任的建立和完善，國(guó)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的繁榮也指日可待。　　

并購(gòu)后的整合

　　在20世紀(jì)90年代由于越來(lái)越多地認(rèn)為簽訂并購(gòu)（M&A）協(xié)議很簡(jiǎn)單，因而并購(gòu)后的整合（PMI）變成一個(gè)流行的管理問(wèn)題。幾乎每個(gè)人都被認(rèn)為有能力簽定協(xié)議，但是協(xié)議運(yùn)作起來(lái)卻是艱難的。什么能使一個(gè)并購(gòu)順利運(yùn)作起來(lái)呢？一般認(rèn)為并購(gòu)失敗率高的原因有兩點(diǎn)：在談判交易時(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略方面關(guān)注過(guò)度。大家都關(guān)注的是價(jià)格。實(shí)際上應(yīng)該多關(guān)注通過(guò)雙方的整合，使所有的價(jià)格都物有所值。第二，低估了文化的差異，這在跨國(guó)交易中尤為明顯。卓躍咨詢(xún)此前做了主題為客戶(hù)認(rèn)為什么是合并中最重要的問(wèn)題的調(diào)查顯示：“成功的整合”位于榜首，第二位是“合適的戰(zhàn)略”，后面是“選擇最佳的收購(gòu)候選人”，“支付最低的價(jià)格”和“構(gòu)建最佳財(cái)務(wù)方案”。卓躍咨詢(xún)認(rèn)為中國(guó)企業(yè)解決PMI中的最重要和最關(guān)鍵是要解決如下六門(mén)技能和知識(shí)：第一，清晰定義交易后的愿景，然后解釋?xiě)?zhàn)略；第二，把整合作為從組織日常業(yè)務(wù)中分離的獨(dú)立過(guò)程來(lái)管理；第三，設(shè)立專(zhuān)門(mén)的整合團(tuán)隊(duì)和清楚的業(yè)務(wù)和程序表；第四，給從整合中獲得的預(yù)期利益定一個(gè)清楚的目標(biāo)；第五，盡快建立有效的人力資源管理程序；第六，設(shè)立一個(gè)交流整合目標(biāo)和過(guò)程的程序，要對(duì)此保持清醒。

　　中國(guó)企業(yè)實(shí)踐的思考：隨著中企業(yè)走向國(guó)際化的進(jìn)程中，跨國(guó)并購(gòu)成為中國(guó)企業(yè)進(jìn)入或快速占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)的最有效途徑。因?yàn)椋袊?guó)企業(yè)在收購(gòu)國(guó)外企業(yè)并沒(méi)有太多的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致了中國(guó)企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)后往往會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題。這一點(diǎn)主要集中在：中國(guó)企業(yè)低估了文化的差異。以國(guó)內(nèi)著名企業(yè)TCL為例，該企業(yè)收購(gòu)德國(guó)施耐德的電視機(jī)制造業(yè)務(wù)后發(fā)現(xiàn)公司的很多經(jīng)營(yíng)需要跟工人進(jìn)行商量，而且公司不能夠隨便裁員，公司的裁員需要和工會(huì)進(jìn)行溝通。這些法律和文化上的差異，導(dǎo)致TCL在收購(gòu)施耐德后的策略并不能夠立即實(shí)現(xiàn)，企業(yè)也一直陷入困境和虧損。實(shí)際上，像TCL這樣的例子在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)中，并不在少數(shù)。

　　除了跨國(guó)并購(gòu)?fù)猓瑖?guó)內(nèi)企業(yè)之間收購(gòu)和重組之風(fēng)也越來(lái)越趨于活躍。國(guó)內(nèi)資產(chǎn)市場(chǎng)的諸多大鱷們抱著產(chǎn)業(yè)整合的大旗掀起了一輪又一輪的收購(gòu)行動(dòng)。行業(yè)間并購(gòu)也趨于活躍。在國(guó)資退出競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域的今天，國(guó)內(nèi)間的并購(gòu)有一個(gè)明顯特征就是：民營(yíng)企業(yè)收購(gòu)國(guó)有企業(yè)。民營(yíng)企業(yè)的管理特征、經(jīng)營(yíng)機(jī)制、用人機(jī)制、企業(yè)文化等方面與傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)存在很大差異，這就導(dǎo)致了民營(yíng)在并購(gòu)國(guó)有企業(yè)后出現(xiàn)的諸多整合難題。

　　這種具有普遍意義的并購(gòu)后的整合，將是擺在中國(guó)企業(yè)面前很長(zhǎng)一段時(shí)間的難題，但是它也需要中國(guó)企業(yè)進(jìn)行面對(duì)和解決的。