企業(yè)集團未來財務管理模式(二)
三、集成化財務管理的幾個階段
實現(xiàn)從傳統(tǒng)財務管理模式到集成化財務管理模式的演變,要經(jīng)歷“三步走”的目標:第一步,實現(xiàn)集團內(nèi)部財務上的集成;第二步,實現(xiàn)集團內(nèi)部財務與業(yè)務的集成;第三步,實現(xiàn)集團與整個供應鏈的集成,這是集成化財務管理的最高目標。
集團內(nèi)部財務集成是集成化管理的最初階段。在集團內(nèi)部所有財務部門實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)后,集團總部的財務部門可以隨時了解下屬機構的財務信息,將所有下屬機構的財務信息集中到總部統(tǒng)一核算、集中管理,下屬機構則成為一個財務報帳單位,從而可以節(jié)減基層單位財會人員和費用支出。通過在整個集團內(nèi)調(diào)度資金只是一瞬間的事,使暫時閑置的資金隨時可以找到用途,極大地提高了資金的使用效益。實現(xiàn)這一步目標,實際是要實現(xiàn)財務的集中核算,因此企業(yè)應對等級式的財務結(jié)構進行重組,建立扁平化的財務部門。我國一些電算化基礎較好的單位已基本實現(xiàn)這一步目標;對于大多數(shù)企業(yè)來說,加強基礎管理,實現(xiàn)集團內(nèi)部的財務集成仍是其現(xiàn)階段的目標。
集團內(nèi)部財務與業(yè)務的集成是集成化管理的第二階段。在網(wǎng)絡,各部門之間的分工界限日益模糊,財務管理與業(yè)務管理出現(xiàn)融合趨勢。同時,會計是從價值方面綜合反映和監(jiān)督企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果的。企業(yè)供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)經(jīng)營的好壞,人、財、物各項消耗的節(jié)約與浪費,都直接企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果。因此,要管好財務,不僅需要財會信息,而且需要供、產(chǎn)、銷、人、財、物等各個方面的信息。財務管理要與上述各個方面的管理緊密結(jié)合,運用各項管理提供的信息,管理好財務,實現(xiàn)資本的保值、增值,并不斷提高效益。集成化財務管理的第二階段實際是將財務管理與業(yè)務管理相結(jié)合,實現(xiàn)對集團內(nèi)部供應鍵的管理。要實現(xiàn)第二步目標,需要對企業(yè)內(nèi)部工作流程進行重組,精簡中間環(huán)節(jié),建立跨職能型群體。目前我國已有一些企業(yè)集團正在為實現(xiàn)這個目標而奮斗,適應這一管理要求的財務軟件也已問世,如用友UFERP、金蝶K3ERP.安易Anyi2000等等。
對整個供應鏈進行管理是集成化財務管理的最高目標。在網(wǎng)絡社會,全球網(wǎng)絡已將供應鏈上的所有企業(yè)聯(lián)系在一起,市場已不再僅僅是單個企業(yè)之間的競爭,而是一個企業(yè)供應鏈同其他企業(yè)供應鍵的整體競爭。只有站在全局供應鏈的高度上管理企業(yè),才能降低經(jīng)營成本、減少資金周轉(zhuǎn)期、提高生產(chǎn)率、改進客戶滿意度,以適應新的企業(yè)競爭。財務管理已不再僅僅是企業(yè)內(nèi)部的事情,要收集有關于集團財務的全面信息,就需要對整個供應鏈進行管理,促進整個供應鏈一同進步。要實現(xiàn)第三步目標,需要對整個供應鏈進行業(yè)務流程再造,這中間會涉及到許多復雜的。但實現(xiàn)這一目標后,有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。目前我國個別優(yōu)秀企業(yè)已在推行這種管理模式,如海爾集團1999年對整個供應鏈進行業(yè)務流程改造,利用網(wǎng)絡與不同實力的供應商建立不同層級的聯(lián)系,同時,零距離地滿足客戶的需求,推行對供應商——廠商——顧客價值鏈的管理。世界一些著名的軟件制造商,如SAP、ORACLE、BAAN等,已對這種管理模式提出了相應的軟件。
四、實現(xiàn)集成化財務管理需要解決的問題
要實現(xiàn)集成化財務管理,不僅需要硬件設施能夠跟上,更需要相應軟件設施的配套。企業(yè)集團要采取一系列措施對企業(yè)流程進行再造,以適應網(wǎng)絡時代集成化管理的需要。具體說來,大致包括三個方面:觀念再造、流程再造和組織再造。
首先,傳統(tǒng)財務管理側(cè)重于財務的核算管理,要轉(zhuǎn)變到新的集成化財務管理模式,企業(yè)集團的各級員工,從最高層領導到最底層員工,都要轉(zhuǎn)變業(yè)已形成的基本觀念,進行創(chuàng)造性思維,重建企業(yè)文化。企業(yè)要多舉辦一些培訓班,對員工進行培訓,幫助他們接受新的管理思想和管理。
第二,企業(yè)再造的核心領域是對傳統(tǒng)業(yè)務流程進行再造。在社會,業(yè)務流程按職能部門劃分,結(jié)果各部門的工作是有效的,但整個流程的運作則是低效的。盡管財務管理涉及到企業(yè)的每一項活動。但傳統(tǒng)上它只對財務的收支進行管理,對財務收支的源頭——業(yè)務活動很少涉及。要適應集成化財務管理的需要,勢必要對企業(yè)工作流程進行重組。首先打破企業(yè)部門內(nèi)部界限,重組企業(yè)集團內(nèi)部的工作流程,建立流程型群體,實現(xiàn)財務、業(yè)務的一體化和集團內(nèi)部財務管理與業(yè)務管理的集成;然后將集團內(nèi)部的業(yè)務流程再造推廣到整個供應鏈中,集成從購買原料到對顧客提供有價值的產(chǎn)品和服務的一連串作業(yè)活動,減少供應鏈中不必要的中間環(huán)節(jié),實現(xiàn)集團內(nèi)部財務管理與整個供應鏈的結(jié)合。
第三,適應工作流程的再造,企業(yè)的組織結(jié)構也要作出相應改變。傳統(tǒng)的企業(yè)中,組織結(jié)構是由“金字塔”型的職能部門組成,財務部門與業(yè)務部門各自獨立,互不相干;同時,受管理幅度的限制,存在大量中層管理人員,財務部門從最高層領導到最底層會計人員之間存在很多中間管理層。進行業(yè)務流程重組后,財務、業(yè)務實現(xiàn)了一體化,財務部門、業(yè)務部門分工界限日益模糊并趨于融合,跨職能型群體大量出現(xiàn);同時,管理幅度增大,必然要縮減乃至取消中間管理層,組織結(jié)構呈現(xiàn)扁平化。網(wǎng)絡化趨勢。
對企業(yè)進行再造,需要經(jīng)過精心的組織準備工作,首先要成立再造小組,然后對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程進行,根據(jù)最大化滿足顧客需要的原則,設計出新的業(yè)務流程,最后在企業(yè)中進行實施。實行企業(yè)再造工程,將改變企業(yè)員工多年來習以為常的工作方式,并涉及其權利和利益,因此,必然會帶來較大的阻力,需要領導人很大的勇氣和毅力,并要注意加強內(nèi)部信息的溝通。