集團(tuán)公司如何選擇對(duì)控股子公司的管理模式（一）

　　控股型企業(yè)集團(tuán)控股型企業(yè)的最大優(yōu)勢是較少的資本控制較多的資源，因而可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)控股投資可以分散集團(tuán)整體經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，此外，控股型企業(yè)集團(tuán)還可以獲得法律和稅收方面的利益等等。但上述優(yōu)勢的實(shí)現(xiàn)必須有一個(gè)條件，那就是集團(tuán)公司必須是相對(duì)實(shí)行集權(quán)化管理的，對(duì)于分權(quán)特別過度的集團(tuán)來說，上述關(guān)于集團(tuán)公司的優(yōu)勢是難以甚至是不可能實(shí)現(xiàn)的。但是集權(quán)管理也有其自身的弱點(diǎn)，主要表現(xiàn)在集團(tuán)公司的經(jīng)營理念、戰(zhàn)略計(jì)劃、方針等難以徹底地向子公司滲透，母子公司完全以資本結(jié)合為主，以投資收益率、盈利狀況等為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在經(jīng)營和管理上的滲透并不太強(qiáng)，因此在戰(zhàn)略思想的貫徹中難以達(dá)成一致；此外，子公司難以利用集團(tuán)總部的參謀人員，除了董事兼任制外，母公司的各職能部門并不為子公司服務(wù)，子公司也需要設(shè)置各種管理機(jī)構(gòu)，使管理成本提高。

　　在目前狀況下，相對(duì)集權(quán)化管理是開發(fā)區(qū)集團(tuán)公司首選的管理模式，這是因?yàn)椋阂弧㈤_發(fā)區(qū)集團(tuán)公司一般由開發(fā)區(qū)管委會(huì)的職能部門演變而來，人員層次較高，有一定的管理人力資源優(yōu)勢，但目前這些高層次人員的工作壓力較輕，造成了集團(tuán)公司資源的浪費(fèi)，因此集權(quán)化管理有利于發(fā)揮管理人員的工作積極性；二、受集團(tuán)公司大多沒有實(shí)行投資主體多元化的影響，目前母公司對(duì)子公司經(jīng)營者的業(yè)績考核、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制尚不完善，在這種情況下，子公司經(jīng)營者的自我約束能力不能高估，分權(quán)化管理，容易造成子公司內(nèi)部人控制等管理失控的情況；三、此外，開發(fā)區(qū)集團(tuán)公司的融資負(fù)擔(dān)較重，如果實(shí)行分權(quán)化管理，則不利于發(fā)揮集團(tuán)資金管理優(yōu)勢，降低資金使用成本。四、開發(fā)區(qū)集團(tuán)公司投資產(chǎn)業(yè)多，子公司組織結(jié)構(gòu)多樣，集權(quán)化管理，有利于集團(tuán)公司進(jìn)行合理避稅政策的設(shè)計(jì)，從而獲取法律和稅收方面的利益。五、雖然集權(quán)化管理會(huì)造成子公司對(duì)母公司的過度依賴，但如果進(jìn)行權(quán)限的合理劃分，再輔之以完善的監(jiān)督、評(píng)價(jià)機(jī)制，這些問題是可以解決的。

　　具體來說，開發(fā)區(qū)集團(tuán)公司的集團(tuán)化管理主要體現(xiàn)在以下權(quán)限的劃分情況。

　　1、投資決策權(quán)

　　集團(tuán)的投資決策權(quán)應(yīng)該由集團(tuán)公司統(tǒng)一運(yùn)用，集團(tuán)明確規(guī)定由集團(tuán)公司把握集團(tuán)的投資方向、投資規(guī)模，各子公司一律沒有投資權(quán)。當(dāng)然也可以針對(duì)不同性質(zhì)的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比例下放投資決策權(quán)，調(diào)動(dòng)子公司管理者的積極性，但這種限額或比率在整個(gè)集團(tuán)公司中是微不足道。

　　2、對(duì)外籌資權(quán)

　　集團(tuán)公司可以集中對(duì)外籌資，由集團(tuán)公司一頭對(duì)外籌資，再通過內(nèi)部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；也可以按子公司經(jīng)營狀況制定不同的政策和很低的籌資比例。