集團公司如何選擇對控股子公司的管理模式（二）
3、資金調度權
集團公司可以通過設立內部結算中心等方式，對全集團的現金流轉進行嚴密的監(jiān)控。如果不設立內部結算中心，則總公司應通過為子公司設定存款限額，對超出限額部分有調度權。
4、收益分配權
子公司的利潤分配由集團公司統(tǒng)一支配調度或采用高比率上繳等辦法達到統(tǒng)一調度目的。
5、人事管理權
集團公司按照出資比例任免派駐子公司的董事會成員或直接任免子公司的董事長，為加強對子公司的控制可采取對子公司的財務主管人員由集團公司統(tǒng)一委派的制度。
6、工資獎金分配權
由集團公司統(tǒng)一制定集團的工資獎金分配比例，子公司在不違背分配原則的前提下，自行決定工資總額和分配形式。
當然，企業(yè)集團在選擇集權或分權管理的模式時，并不是一刀切的，可以根據子公司的不同情況選擇不同的管理模式。控股型企業(yè)進行集權化或分權化管理模式選擇時，應考慮以下因素：一、子公司的特點。新設企業(yè)，規(guī)模不大、財務監(jiān)控能力不可高估的企業(yè)，應進行相對集權化管理；二、子公司的股權結構。考察子公司的股權結構是否有利于實行全盤財務調度，如果子公司是獨資經營，則集權管理有利于財務全盤調度，如果子公司是合資經營，則根據合資人的利益要求，其財務管理會相對分散，或資金調度難度較大，那么集權化管理的意義就不大。三、子公司的競爭狀況；競爭的加劇，要求子公司對經營環(huán)境的變化做出迅速的反應。
具體來說，開發(fā)區(qū)集團公司的集團化管理主要體現在以下權限的劃分情況。
1、投資決策權
集團的投資決策權應該由集團公司統(tǒng)一運用，集團明確規(guī)定由集團公司把握集團的投資方向、投資規(guī)模，各子公司一律沒有投資權。當然也可以針對不同性質的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比例下放投資決策權，調動子公司管理者的積極性，但這種限額或比率在整個集團公司中是微不足道。
2、對外籌資權
集團公司可以集中對外籌資，由集團公司一頭對外籌資，再通過內部投資或貸款向子公司提供資金，從而嚴格控制財務風險；也可以按子公司經營狀況制定不同的政策和很低的籌資比例。
3、資金調度權
集團公司可以通過設立內部結算中心等方式，對全集團的現金流轉進行嚴密的監(jiān)控。如果不設立內部結算中心，則總公司應通過為子公司設定存款限額，對超出限額部分有調度權。
4、收益分配權
子公司的利潤分配由集團公司統(tǒng)一支配調度或采用高比率上繳等辦法達到統(tǒng)一調度目的。
5、人事管理權
集團公司按照出資比例任免派駐子公司的董事會成員或直接任免子公司的董事長，為加強對子公司的控制可采取對子公司的財務主管人員由集團公司統(tǒng)一委派的制度。
6、工資獎金分配權
由集團公司統(tǒng)一制定集團的工資獎金分配比例，子公司在不違背分配原則的前提下，自行決定工資總額和分配形式。
當然，企業(yè)集團在選擇集權或分權管理的模式時，并不是一刀切的，可以根據子公司的不同情況選擇不同的管理模式。控股型企業(yè)進行集權化或分權化管理模式選擇時，應考慮以下因素：一、子公司的特點。新設企業(yè)，規(guī)模不大、財務監(jiān)控能力不可高估的企業(yè)，應進行相對集權化管理；二、子公司的股權結構。考察子公司的股權結構是否有利于實行全盤財務調度，如果子公司是獨資經營，則集權管理有利于財務全盤調度，如果子公司是合資經營，則根據合資人的利益要求，其財務管理會相對分散，或資金調度難度較大，那么集權化管理的意義就不大。三、子公司的競爭狀況；競爭的加劇，要求子公司對經營環(huán)境的變化做出迅速的反應。
