你應(yīng)該讓員工感覺到其實實在在地成為企業(yè)的所有者。最成功的經(jīng)理人會讓他的每一個員工都覺得自己是公司的股東。當(dāng)人們一旦感覺某個東西屬于自己時，就會悉心照料它、保護(hù)它，并心甘情愿的將自己的心血傾注其中。
    沒有利益就沒有生存的意義，這句話不僅適用于企業(yè)，也適用于企業(yè)里的每一個員工，而在各種利益當(dāng)中，物質(zhì)利益又是首當(dāng)其沖需要解決的問題，所以企業(yè)必須首先從薪酬待遇方面入手。
    從長期激勵角度考慮，解決核心員工管理問題最好的辦法，當(dāng)然是股份制改造，以優(yōu)先購（送）股權(quán)穩(wěn)定人才隊伍，讓員工在經(jīng)濟(jì)地位上成為公司的主人。
案例：
    微軟為了留住頂尖人才就是這樣做的，他們將股票期權(quán)計劃分配給高級管理人員和重要的軟件工程師，以阻止高級雇員的流失。對公司的貢獻(xiàn)不同，持有股票期權(quán)的數(shù)量也有所不同，有些高管人員的持有量至少是正常分配量的５倍，但這是在做出成績后發(fā)放的。
    另一種長期激勵辦法是利潤分享，它指的是企業(yè)從其利潤增長中拿出一部分與核心員工共享，分配的利潤一般是發(fā)放到特定的員工帳戶，并規(guī)定取用期限，通常是在員工退休后方可提取。利潤分享的額度一般要同員工的基礎(chǔ)薪資掛鉤，與基礎(chǔ)薪資成一定比例。不過也有采用平均分配形式的。
案例：
    如美國金斯頓公司，它就曾把一億美元利潤拿給公司五百多位員工分享，其中四千萬美元以現(xiàn)金形式當(dāng)場發(fā)放，另外六千萬專款設(shè)立員工福利基金，幫助員工購買房屋和支付子女教育。
案例：
    1912年，柯達(dá)公司建立了“紅利”制度。工人除了每個月領(lǐng)到比其他公司優(yōu)厚的薪金，每年還可以根據(jù)自己為公司所作貢獻(xiàn)的大小，參加公司的分紅。“紅利”制度一直延續(xù)到現(xiàn)在。目前，柯達(dá)公司每賺1000元，員工就可以分到27至36元不等的紅利。每年作為紅利發(fā)出的金額達(dá)1.69億美元，平均每位員工可分到3000美元。1919年，伊士曼又把自己在柯達(dá)公司股權(quán)的三分之一發(fā)放給員工。柯達(dá)公司這一做法大大提高了公司員工的積極性，培養(yǎng)了員工對公司無比忠誠的感情。柯達(dá)公司的員工，不但自己不想離開柯達(dá)公司，而且希望自己的子女也能進(jìn)柯達(dá)公司工作。所以，要從柯達(dá)公司挖走人才，難上加難。一個被派去挖柯達(dá)公司人才的人士曾對一家雜志社說：“我們想要從柯達(dá)公司挖一些人過來，但那就好比要把3歲的小孩從母親身邊拉開一樣得不可能。”