沉靜管理：管理者不是組織（三）
滲入
一家大型航空公司的一個雇員告訴我：“如果你想了解這些年我們所遇到的問題，只要看看我們總部的部門構成就行了。每當我們有問題時，我們就成立一個新部門來解決問題。”這是入侵式的管理，它派出人力或物力來完成任務，卻忽略了其他的人和物。這種做法只適用于昨天。那么，新任首席執行官怎樣了解公司的過去呢？股票分析師和雜志記者也沒時間讓新執行官找出問題的答案。
沉靜管理是滲入式的管理，緩慢、堅定，是涓涓細流，而不是戲劇性的、浮夸的片斷，它讓每個人都有責任確保嚴肅的變革得以控制。
這并非意味著可以隨時更改一切——那是無政府主義的另一種說法。它意味著在維持多數穩定的基礎上不斷改變某些事情。如果愿意，你可以稱它為自然的持續改進。當然，竅門在于了解什么時候改變什么。要實現這一點，必須有這樣一位不可替代的領導：深入理解組織的本質，與員工一同工作，受員工尊敬及信賴。只有這樣，當成員（包括領導）離開時，組織仍可以繼續發展。主動
摩西為我們描繪出這樣的戰略過程：走下山去，將來自天堂的話傳給山下虔誠等候的人。這是來自天國的拯救。當然，由于山下人太多，無法保證人人都能讀到筆記，領導只能沖著這些“執行者”喊出這些“規劃”。
然而低谷中的生活富裕而復雜，這決定了戰略的特點——不是商務套房那樣簡潔，而是日常生活般雜亂。只要這種叫喊式管理是脫節的，它就可能凌駕于所有它喜歡的戰略：它們不會起作用，而只是制造了喧鬧的“依附文化”。
沉靜管理不是在商務艙里喝香檳，而是卷起袖子找問題。它不是向組織空降圣旨，而是來自基層，絕不離開基層。它在基層發揮作用，那正是戰略形成的知識之所在。這種管理與公司日常工作融為一體，使所有深深扎根于基層的人都可以去發展那種令人振奮的主動性。這樣，那些與員工接觸的管理者可以支持這種主動性，并激勵戰略演化的進程。
換句話說，管理者不是組織，正如涂料層無法支撐起一幢建筑。郭士納不是IBM，巴納維克不是ABB。一個健康的組織無需依附于一個又一個的英雄，領導力的自然演進是一個集體的社會體系。如果你想評判一位領導，看看10年后這個組織的情況吧。
超越沉靜
沉靜管理植根于經驗，與智慧、信任、投入和判斷力等詞匯聯系在一起。領導能夠工作，是因為它的合法性，這意味著它是組織內的一份子，得到組織內每個成員的尊敬。明天被欣賞是因為昨天被推崇，今天也因此成為一種愉悅。
事實上，最好的管理也許是沉靜的，這樣人們會說：“那是我們自己做的。”因為我們確實做了。
加拿大皇家銀行的“沉靜管理者”
如何進行沉靜管理？亨利•明茨伯格花了一天時間追隨加拿大皇家銀行CEO約翰•克萊格霍恩。該銀行是加拿大最大最成功的銀行，擁有5,3萬名員工，1998年的利潤為18億加元。經過觀察，明茨伯格得出結論：有效的領導是低調、身體力行和互動的。
約翰•克萊格霍恩的管理風格對處在他這個位置的管理者來說是不同尋常的：他參與銀行的細節工作。據說，他曾從機場打來電話，告訴員工那兒有一部自動取款機壞了。他賣掉了公司的飛機——他說這讓他感到不自在——和豪華轎車。
公司希望包括克萊格霍恩在內的所有高層管理人員把1/4的時間用在與客戶和一線員工接觸上。（作為衡量績效的一個指標，克萊格霍恩每天都仔細計算他的時間用在了哪里。）該銀行的持股計劃幫助89%的員工成為公司股東，高層管理者必須擁有相當于其基本薪金1－2倍的股票，而對克萊格霍恩自己，這個數字是3倍。
白天，克萊格霍恩造訪了兩家支行的一線員工，會見了機構投資者和區域經理們。所有會議都體現了他直截了當的風格和樂觀的天性。這是行動的一天，特別是他還參與了十分具體的工作。
克萊格霍恩會見員工的目的是收集信息，同時也向員工們傳達組織的信號，他的方式是鼓勵老員工、對員工的發言表示祝賀、將自己的能量注入組織或者不斷描述他認為很重要的價值觀。這一天他很少動用CEO的特權來控制什么，相反，他的角色是對員工個人進行鼓勵和輔導，對部門進行團隊建設，對大規模的組織進行文化建設。
他的戰略推行過程是精雕細琢的：建立靈活的結構和開放的文化，關注主動性的戰略執行，并將它們與企業的整體愿景整合在一起。
當然，建立在豐富踏實的信息基礎上的這種努力不會成就戰略家：那取決于一個人創造力集成的能力。但我相信，這類管理風格是形成戰略洞察力的前提。它是一種縱橫于具體與抽象之間的能力——不僅是理解某個特別的事件，而且還能創造性地概括這些事件——那才能成就戰略家。
這就是管理作為工藝品的實踐——低調、富有參與性、溫暖、專注，也許是加拿大人的完美典范。它也許不能成為報刊的標題，但卻行之有效。
