管理的誤區(qū)：從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯覺
最強(qiáng)有力的學(xué)習(xí)出自直接的經(jīng)驗(yàn)。自幼我們透過直接嘗試錯誤，學(xué)習(xí)吃、爬、走和溝通，采取某個行動之后，先看看行動的后果，再采取新的行動。但是如果我們不再能觀察到自己行動所產(chǎn)生的后果怎么辦？如果我們行動的后果要隔一段時間才發(fā)生，或是發(fā)生在不直接相關(guān)的部門，我們?nèi)绾螐慕?jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)？從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)有其時空極限，因?yàn)槿魏涡袆釉跁r空上都有其有效范圍，在此范圍內(nèi)我們得以評估行動是否有效；當(dāng)我們行動的后果超出了這個時空的范圍，就不可能直接從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。
組織的學(xué)習(xí)也遭遇到同樣的困境；能從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)當(dāng)然是最好的，但是對于許多重要決定的后果，我們無從學(xué)習(xí)。往往在組織中所作最重要的決定，對整個系統(tǒng)的影響，延伸長達(dá)幾年或幾十年。例如研制發(fā)展部門所作決定的影響，首當(dāng)其沖的是行銷與制造。新生產(chǎn)設(shè)施與流程的投資，影響品質(zhì)與交貨的可靠性，可能長達(dá)十年或更久。拔擢新人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位，對于策略與組織氣候的塑造，更會有多年的影響。以上都是難以從嘗試錯誤中學(xué)習(xí)的例子。
循環(huán)的周期如超過一年或兩年，就難以看出其中反復(fù)出現(xiàn)的現(xiàn)象，因而從其中學(xué)習(xí)也一樣的難。正如系統(tǒng)思考研究者考夫曼所舉的例子：“當(dāng)某一個行業(yè)暫時發(fā)生人力過剩的現(xiàn)象時，每一個人都在談這個領(lǐng)域人力供過于求的事情，年輕人也被誘離這個作業(yè)。幾年之后反造成供不應(yīng)求，需才甚殷，年輕人又被吸進(jìn)這個領(lǐng)域，又造成供過于求。顯然，開始訓(xùn)練人才的最好時機(jī)，是人力市場達(dá)到飽和的時候，因?yàn)楫?dāng)訓(xùn)練完成時，供應(yīng)不足的情況正好開始發(fā)生。”
傳統(tǒng)上，組織把自己分割成幾個部分去克服難題。他們按各個機(jī)能設(shè)立的層級結(jié)構(gòu)，讓人們更易于掌握。但是，這種層級結(jié)構(gòu)日漸加深加大，成為各部門之間無法跨越的鴻溝，如何消除各組織功能間的鴻溝，將是每家公司最迫切，也是最困難的工作。
