一份好的戰(zhàn)略計劃必須能夠直接轉(zhuǎn)化為行動計劃。這種轉(zhuǎn)化不一定是一次完成的，但它必須包含一定的可操作性。有時你必須經(jīng)歷兩個流程，它會使你產(chǎn)生一種身處兩家公司的感覺。在對戰(zhàn)略計劃進行評估的時候，你可能并沒有意識到它對運營計劃的影響；或者相反，在制定運營計劃的時候，你可能無法從戰(zhàn)略的角度考慮問題。在進行運營計劃評估的時候，我喜歡首先很快地評估一下戰(zhàn)略計劃，以確定二者之間的聯(lián)系是否已經(jīng)被建立。在我看來，運營計劃的前三頁應(yīng)該是一份戰(zhàn)略計劃的總結(jié)，而戰(zhàn)略計劃中那些已經(jīng)達成共識的部分必須被天衣無縫地轉(zhuǎn)化到運營計劃當中。比如說，在一份戰(zhàn)略計劃當中，我們決定要投資啟動一種新產(chǎn)品(以對我們現(xiàn)有的產(chǎn)品進行補充)，而且我們對投資的具體金額，預期的結(jié)果等都有了明確的指標。因此，在對運營計劃進行評估的時候，我們就必須確保運營計劃包含了一份足以保證該戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的研發(fā)行動步驟方案。在制定戰(zhàn)略計劃的時候，你所預想的前提條件是否符合企業(yè)的現(xiàn)實情況?你必須確定自己的組織希望(以及不希望)在哪些領(lǐng)域投資，并在制定戰(zhàn)略計劃的時候考慮到這些因素——我們稱之為“內(nèi)部指示器”。內(nèi)部指示器一般包括以下幾點：你希望進入的行業(yè)，你不希望進入的行業(yè)，你希望投資的行業(yè)，以及你希望獲得收益的行業(yè)。

　　比如說，有人向你提出了一份計劃，如果該計劃實施成功的話，你的公司將實現(xiàn)年15％的收益增長率。提出這份計劃的人是一位非常出色的領(lǐng)導者，他工作積極負責，總是能夠完成自己的任務(wù)。但你或許已經(jīng)注意到，他的部門所在的市場每年的增長率只有3％。在這種情況下，他怎么可能實現(xiàn)年15％的增長率呢?而且我們需要為此付出什么代價呢? 這是一個增長非常緩慢的市場，你愿意為了擴大在這種市場上所占的份額而投入巨資——用于產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、并購等等嗎?或許你應(yīng)該把錢用在更重要的地方。

　　或者假設(shè)有人建議你應(yīng)該接受我前面談到的四項方案。在這種情況下，我建議你首先參考一下相關(guān)信息，然后問，“你準備在這四項方案中投人多少資金，它們會給你帶來哪些損失?”如果對方不能提供好的答案，你就應(yīng)該告訴他，“看，我們目前還沒有實力同時進行這四項方案。你先挑選兩個，我們會投資，過一段時間之后，我們將視屆時的情況再確定應(yīng)該如何處理另外兩個”。我不會等到讀完戰(zhàn)略計劃(它建議我同時啟動四項方案)之后，再轉(zhuǎn)向運營計劃，然后再說，“哦，天呢，看看，我們無法同時進行四個項目。”他會說，“好吧，我們的戰(zhàn)略計劃包含了所有這四項方案，你說你喜歡它們，我們就把它放到你的運營計劃當中，可現(xiàn)在你又準備把它們剔除。”

　　當一家企業(yè)決定啟動一項新戰(zhàn)略的時候，它需要在相關(guān)人員之間就產(chǎn)品質(zhì)量問題等展開討論。在霍尼韋爾，我們決定進入電子封裝 (electronic packaging)行業(yè)——也就是為電子母板設(shè)計和開發(fā)芯片，但我們當時并沒有那些擁有適當?shù)募夹g(shù)背景和制造知識的人才儲備。結(jié)果一進入該行業(yè)，我們就開始賠錢。但我們并沒有掩蓋問題，我們舉行了一次有效的對話，大家集中討論了公司目前存在的問題，然后我們決定要克服自己的這一缺陷。但結(jié)果證明，我們目前還沒有這個能力。但那個提出這項戰(zhàn)略的人非常善于說服我們，以至于我們根本無法拒絕他的提議。我們決定背水一戰(zhàn)，把這個人和整個組織作為賭注，但顯然，股東們對我們的這種做法并不滿意。在我們上面談到的那些流程當中，你要始終保持對關(guān)鍵問題的關(guān)注，而做到這一點的惟一方式就是要經(jīng)常提出適當?shù)膯栴}：你是否把適當?shù)念I(lǐng)導者安排到了適當?shù)墓ぷ鲘徫簧?他們之間是否能很好地協(xié)作?你是否擁有足夠的人才儲備?你是否擁有生產(chǎn)、財務(wù)和技術(shù)方面的資源來執(zhí)行這項戰(zhàn)略?