績(jī)效考核的方法
平衡記分卡也叫“綜合計(jì)分卡”，由諾頓和卡普蘭在對(duì)美國(guó)12家績(jī)效管理成績(jī)卓著的公司進(jìn)行研究之后，提出的一種新的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)和方法。平衡記分卡包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。通過(guò)在不同類別中綜合考慮這些指標(biāo)，可以確保企業(yè)不僅僅關(guān)注于過(guò)去的財(cái)務(wù)結(jié)果，更著重于企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和未來(lái)的績(jī)效。
平衡記分卡的指標(biāo)體系包括四個(gè)方面，從四個(gè)角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個(gè)因素，并通過(guò)適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u(píng)估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。其內(nèi)容如下：
第一：財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長(zhǎng)期或短期對(duì)于利潤(rùn)的要求會(huì)有所差異。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，利潤(rùn)始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。
第二：客戶角度：在當(dāng)今客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考查企業(yè)及員工的表現(xiàn)。
第三：內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足。內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。
第四：學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長(zhǎng)與員工和企業(yè)素質(zhì)的提高息息相關(guān)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，在不斷變化的環(huán)境中謀求更大的發(fā)展。
平衡記分卡作為戰(zhàn)略性的績(jī)效管理工具，主要有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn):
第一，平衡記分卡克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的不足。傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)衡量主要依賴于財(cái)務(wù)指標(biāo)，這種方法有它不足之處：一是它可能造成下屬單位一味追求財(cái)務(wù)指標(biāo)的提高，而忽略了非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)的發(fā)展特別是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的重要性；二是財(cái)務(wù)指標(biāo)是一種滯后指標(biāo)，不利于企業(yè)事前控制。平衡記分卡繼承了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)勢(shì)，并補(bǔ)充了顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)三個(gè)方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)更加全面和具體，并從根本上大大提高企業(yè)的竟?fàn)幠芰Α?br /> 第二，平衡記分卡與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相結(jié)合，能有效推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施。平衡記分卡從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，把企業(yè)抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w可執(zhí)行的目標(biāo)和一系列業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。利用衡量結(jié)果把企業(yè)當(dāng)前和未來(lái)成功的關(guān)鍵因素告知企業(yè)員工，并通過(guò)闡明企業(yè)想要獲得的結(jié)果和獲得這些結(jié)果的必然因素，充分調(diào)動(dòng)員工的能力和集體智慧來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可一操作的分目標(biāo)和具體目標(biāo)，以便于評(píng)價(jià)和控制。
第三，平衡記分卡平衡了企業(yè)各個(gè)利益相關(guān)者的不同要求。由于不同利益相關(guān)者的目標(biāo)和要求不同，組織要在這些相互矛盾和競(jìng)爭(zhēng)的不同要求之間進(jìn)行平衡。平衡記分卡在將公司使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)的同時(shí)，也平衡公司各利益關(guān)系人之間的不同要求。
目標(biāo)管理是由美國(guó)管理大師彼得·德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中提出的一種管理思想體系，根據(jù)德魯克的觀點(diǎn)，管理必須遵循這樣一個(gè)原則：每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開(kāi)。目標(biāo)管理是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上、下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、考評(píng)和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理的主要特點(diǎn)是它以結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)員工績(jī)效；上下協(xié)商來(lái)形成員工工作目標(biāo)，并通過(guò)目標(biāo)來(lái)進(jìn)行考評(píng)，使作為評(píng)價(jià)者的上級(jí)與員工之間的敵對(duì)關(guān)系得到了緩和。
當(dāng)我們將目標(biāo)管理思想運(yùn)用于員工績(jī)效考評(píng)時(shí)，我們一定要注意，當(dāng)員工績(jī)效不高時(shí)，究竟是系統(tǒng)、目標(biāo)還是個(gè)人出了問(wèn)題。如果是系統(tǒng)出了問(wèn)題，我們應(yīng)從流程入手；如果是目標(biāo)出了問(wèn)題，我們應(yīng)及時(shí)地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行修正；如果是員工出了問(wèn)題，我們應(yīng)加強(qiáng)溝通和反饋。
使用目標(biāo)管理來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)注意并不是任何員工都適合用目標(biāo)管理進(jìn)行考評(píng)，它比較適用于對(duì)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的考評(píng)，而不適用于對(duì)生產(chǎn)工人和辦公室職員的考評(píng)。同時(shí)在使用時(shí)，應(yīng)盡量克服和減小目標(biāo)管理使用中的下述問(wèn)題，以增加其成功的可能性：只注重結(jié)果，往往忽略流程的改進(jìn)和長(zhǎng)期目標(biāo)，缺乏通過(guò)流程的改進(jìn)和再造來(lái)不斷提高質(zhì)量的意識(shí)；目標(biāo)之間可能出現(xiàn)沖突；加劇內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，造成組織資源的無(wú)效配置；會(huì)出現(xiàn)為達(dá)到目標(biāo)不擇手段的情況；目標(biāo)繁多，使員工無(wú)所適從；目標(biāo)僵化，重控制缺激勵(lì)；缺乏成本導(dǎo)向。
實(shí)施目標(biāo)管理進(jìn)行績(jī)效考核的基本程序如下：
上下級(jí)共同協(xié)商設(shè)置目標(biāo)，并確定員工所需達(dá)到的績(jī)效水平；對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的全過(guò)程進(jìn)行管理，強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)、溝通與反饋并對(duì)目標(biāo)加以必要的修正；總結(jié)和考評(píng)己完成的目標(biāo)，并設(shè)置下一階段的目標(biāo)。
