1.市場背景
2001年顯示器市場競爭激烈 2000年顯示器產銷量呈現突破性的迅猛增長態勢，總銷量達710萬臺，比1999年增長了44.31％。隨著市場需求的增長，顯示器各品牌的競爭進入了白熱化程度，尤其是自有品牌市場更是競爭的焦點。在這場不見硝煙的白刃戰中，三星顯示器以107萬臺的銷量蟬聯自有品牌市場冠軍，并將與第二名的差距進一步擴大。為了搶占更多的市場份額，改變現有市場格局， 2001年未到各廠商已經紛紛調整自己的年度生產計劃，采取一系列的措施：2000年年底，飛利浦與ＬＧ宣布合作，意圖建立世界最大的生產基地，共同發展CRT事業；顯壇新秀LG2001年的注意力主要集中于內部的建設；美格宣布產品全線降價。種種形勢，都在表明著這樣一個現象：2001年的顯示器市場競爭將更加激烈，可謂風云變幻，大有山雨欲來風滿樓之勢。
2.渠道特點
    特點之一：從整體布局上看，顯示器的銷售渠道主要采用“劃區而治”的代理制度，但與傳統相比又有所變化。由于中國市場具有幅員遼闊、地域寬廣的特點，如果采取城市代理的形式，勢必要投入大量的管理力量，而且還有可能會造成渠道管理的混亂。如果只選擇１至２家作為全國總代理，在若干年后可能會遇到受代理商牽制的尷尬。因此一些對中國國情有著深刻了解的顯示器廠商往往采用“劃區而治”渠道模式，并在各區分別建立區域總代理。例如三星的代理制度是依據行政區劃的自然劃分，把全國顯示器市場劃分為七大區域，在各個地區設立相應的營銷管理部門，對其管轄地區的經銷商進行銷售渠道的支持及調控。ＬＧ是把全國顯示器市場劃分為六大區。但是，顯示器廠商并沒有一成不變地搬用傳統的區域代理制，而根據各個區域的特點進行建設性的調整，針對不同區域特點靈活運用不同類別的代理體制。

　　特點之二：廠商與代理商之間的關系更加成熟，可喜的雙贏局面逐漸形成。就渠道自身而言，只有能夠創造價值的渠道才是有生命力的。從這一角度說，經銷商與廠商在市場價值的創造上是同等的，這意味著經銷商與廠商必須共同發展才能保證彼此利益最大化的實現，共同成長已是市場大勢所趨。而且隨著顯示器微利時代的到來，經銷商面臨的壓力越來越大，廠商在選擇代理商的同時，代理商也在選擇廠商。代理商在選擇廠商時不再只是注意眼前的貨幣利益，而是把眼光放得更遠：能否在管理上、在戰略決策與發展方向上帶來一些先進的國際化經驗。因此，代理商與廠商實際上已形成了一種互動的伙伴關系，“雙贏”局面是雙方所追求的最佳合作效果。對于經銷商而言，顯示器“視”界的大腕們如三星等提供的支持是非常全面的。經銷商不但可以從廠商處得到非常詳細的市場分析報告，還能得到大量的數據資料。對于缺乏經驗的經銷商，三星等有著先進國際管理經驗的廠商還為他們的員工提供培訓。應該說，這些代理商在提高業績的同時也汲取了廠商在市場動作、渠道管理、人才管理及服務等方面的眾多有益經驗，逐步開始向規模化、品牌化轉變。
    特點之三：INTERNET在渠道建設中的作用得到進一步強化。渠道網絡化是渠道模式發展的必然。傳統的線性渠道模式造成廠商與最終消費者之間的距離過長，不能準確預見市場發展趨勢和用戶需求，而且傳統的經銷商多集中在大城市，對小城市的覆蓋率不夠，經銷商很難實時、正確地掌握各種信息，不僅會錯失商機，而且還造成人員和時間上的資源浪費。同時，隨著產品更新換代速度的加快，產品的壽命愈來愈短，利潤空間變小，非增值部分將面臨淘汰。因此，利用INTERNET以及電子商務提升渠道效率，使物流、資金流、信息流易于管理已成為2000年渠道建設上的突出特點。幾乎所有的顯示器廠商都建有自己的網站，提供在線銷售、技術服務。
    特點之四：渠道管理更加成熟、更加科學化。渠道是否暢達不僅有賴于一個正確的渠道建設思想，還有賴于參與者與經營者科學的管理。顯示器行業經過近幾年的飛速發展，放眼望去，四周品牌林立，渠道犬牙交錯。粗放式的渠道經營只能說已經完成了最初的圈地運動，渠道管理經驗也渡過了最初的積累階段，日趨成熟。