透視百事可樂的戰(zhàn)略協(xié)同（一）

    任何戰(zhàn)略都是有正負效應的。關(guān)鍵在于權(quán)衡利弊，做出最合算的抉擇。面對是多元化，還是專業(yè)化；是搞兼并，還是建聯(lián)盟時，尤其如此。
    戰(zhàn)略協(xié)同，利大，弊大?
    “1+1＞2”是對協(xié)同概念最通俗的解釋。對協(xié)同的經(jīng)濟性來源眾說紛紜，但普遍認為：設(shè)備、人員、資金、技能、知識、關(guān)系等資源的共享會使各業(yè)務(wù)單位的成本攤低，產(chǎn)生協(xié)同效益。協(xié)同效應是企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略的重要理由和關(guān)注重點。
    70年代至80年代是西方公司實施多元化戰(zhàn)略，進行跨國業(yè)務(wù)擴張的高潮時期。它們通過大量購并活動努力擴大業(yè)務(wù)范圍和地理區(qū)域，取得了暫時成功。但隨后的整合過程卻頗費周折，各業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同不僅有正效應，而且存在負效應。因為要取得協(xié)同，就必須通過建立一定的水平組織或?qū)⒐蚕韺ο蠛吐毮苌辖豢偛浚纱水a(chǎn)生大量協(xié)調(diào)費用、信息費用，并且使業(yè)務(wù)單位管理者的積極性、自主性、靈活性都受到影響。這些負面效應足以抵消正面效應，導致關(guān)聯(lián)性多元化失敗。尤其是90年代初，環(huán)境的動蕩多變對企業(yè)的應變能力提出了更高要求，而取得“協(xié)同效應”的多業(yè)務(wù)公司就如同三國時期曹操的連環(huán)船，龐大而遲鈍。90年代開始，許多多元化的國際企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)，回歸主業(yè)。
    百事可樂多元化戰(zhàn)略的終止，再一次從實踐領(lǐng)域?qū)?zhàn)略協(xié)同理論提出質(zhì)疑?；仡櫚偈碌膽?zhàn)略變遷，對國內(nèi)一些正在實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)有一定借鑒意義。百事在多元化中曾利益占盡 百事可樂公司始建于1902年。到了20世紀40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。1963年至1986年唐納德·肯道爾任百事的首席執(zhí)行官，自此百事的戰(zhàn)略導向發(fā)生了巨大變化：百事在軟飲料業(yè)一直居可口可樂之下，肯道爾要求公司對可口可樂從被動防守轉(zhuǎn)向積極進攻，從此可樂之戰(zhàn)連綿不絕，百事飲料的市場地位也大幅度提高；另一方面，肯道爾深信 “快餐薯條與碳酸飲料密不可分，往往是顧客同時購買和消費的對象”，兼并快餐業(yè)與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業(yè)務(wù)銷售點，這種協(xié)同效應至今仍是百事集團關(guān)注的戰(zhàn)略要點。
    1986年至1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼·科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯道爾的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，形成了百事可樂組織的八大組成部分：百事可樂北美公司、百事可樂國際公司、弗里托雷公司、百事可樂食品國際公司、必勝客比薩餅世界公司、泰科、貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂食品系統(tǒng)世界公司。八個部門分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營業(yè)務(wù)。1991年銷售額近 200億美元，其中軟飲料69.152億，快餐55.658億，餐館71.269億，餐館業(yè)務(wù)首次在銷售額上超過軟飲料。這些餐館系統(tǒng)在百事的領(lǐng)導下在美國和國際市場高速增長，尤其在國際市場上年銷售額增長率持續(xù)多年超過12%。
    此外，百事的多元化戰(zhàn)略還包括：1968年巨資購入了北美長途搬運公司，1970年購入了威爾遜運動用品公司，1972年購入亨利酒業(yè)公司。90年代初百事的產(chǎn)品與服務(wù)五花八門，涉及飲料、食品、運動用品、貨物運輸和建筑工程等。

　　百事通過發(fā)展快餐業(yè)務(wù)提高了百事飲料的零售市場控制力，并且使整個公司收入大幅提高。如1993年可口可樂汽水銷售量以4∶1壓倒百事可樂，但后者總收入?yún)s高出前者7.5%。協(xié)同效應被百事關(guān)注，但百事也非常注重避免協(xié)同的負效應，為保持各部門的積極性和靈活性，各業(yè)務(wù)主管基本都是直接向百事首席執(zhí)行官韋尼·科勒威報告工作，各業(yè)務(wù)部門保持高度的自治權(quán)，總部僅僅對各業(yè)務(wù)部門的高層人事任免、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本支出進行管理。在百事公司的餐館與連鎖店之間，只有特別少的活動是共享的，所以很大程度上各餐館是作為獨立的業(yè)務(wù)單位來開展業(yè)務(wù)活動的。即使是聯(lián)合行動也一般由部門發(fā)起，而不是公司總部，部門總裁擁有決定是否參加任何聯(lián)合活動的特權(quán)。為了防止高度自治的多元化帶來各業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)部門本位主義，百事賦予全體員工百事公司的股票期權(quán)，培養(yǎng)各部門形成對“百事可樂的認同感”，并沿著已經(jīng)分散化的組織進一步下放權(quán)力。
    為取得各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同正效應，百事采取了非常有限的活動共享與橫向溝通：
    1.共同顧客任務(wù)小組：百事存在一些多個業(yè)務(wù)單位都需要接觸和協(xié)調(diào)的重要顧客或供應商，如沃爾瑪公司、馬里奧特公司、ARA公司等，小組成員來自各業(yè)務(wù)單元和總部，加強百事對外關(guān)系個協(xié)調(diào)性、有效性。
    2.百事可樂公司的食品系統(tǒng)：1981年成立了這個供應和分銷部門，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提供24小時在線訂貨登錄能力和庫存采購系統(tǒng)，為飲料、食品和餐館提供部分可共享的供應、儲存、運輸、分銷等服務(wù)，為各部門帶來了成本節(jié)約，但是以餐館連鎖店為代表的部門堅持關(guān)鍵商品的采購控制自治，例如肯德基自己采購全部雞肉。
    3.非正式協(xié)同：根據(jù)績效評估提供的信息，工作調(diào)動在百事可樂中高層經(jīng)理中是司空見慣的事情。由于擁有在百事多種連鎖店工作的經(jīng)驗，所以一般不需要正式的調(diào)查和思想交流。