許多領導者常常宣稱，“我們的員工是我們最重要的資本”，但實際上，很少有領導者能夠對人員配置工作給予足夠的重視。他們和他們的組織根本不知道自己需要設置什么樣的工作崗位——當然，也就更無從判斷自己應該選拔什么樣的人才。結果，這樣的公司通常無法聘請、提拔和培養那些具備領導者素質的人才。

　　正像我們注意到的那樣，在很多情況下，這些領導者會把更多的精力用于思考如何擴大組織規模上面，從而也就無暇顧及企業的人員配置。在這個過程中，他們實際上忽視了一個重要的問題，即企業人員的素質正是使自己在與對手的競爭中獲得優勢的一個重要因素。當然，在任何企業中，人才的培養都是一個長期的過程，但當考慮到企業的長遠利益時，我們就會發現人才的正確選拔正是企業獲得可持續競爭優勢的關鍵所在。

　　戴爾公司之所以能夠最終勝出規模大于自己的康柏公司，其主要原因就在于戴爾在人才選拔上面投入了很大精力——他懂得如何選拔那些真正理解自己商業模式的人才，并對其委以重任。諾基亞在20 世紀90 年代初期的時候還是移動電話行業的一個無名小卒，由于真正實踐了“科技以人為本”的經營理念，這家公司在短短幾年之內就成為全球范圍內頂級的移動電話供應商。在總裁約瑪·奧里拉的帶領下，諾基亞從原來的多種經營轉向數字技術領域，從而一舉超過了原來這一領域的巨頭摩托羅拉。他們還看到移動電話已經由原來的通訊設備轉變為一種時尚用品，在這種理念的指導下，公司每月都會推出一款新的式樣，從而逐漸成為移動電話時尚的引領者。

　　如果仔細觀察那些能夠長期取得成功的企業，你就會發現它的領導者都非常重視人員的選拔。無論是一家價值數百億的集團公司的總裁，還是企業的一個部門經理，你都不能把選拔和培養領導者的任務委托給其他人。這是一項你必須親力親為，而且必須喜愛的工作。拉里：回到聯信公司之后，我發現公司所面臨的一個最重要的問題就是它的運營管理團隊存在著很大的不足，根本無法與競爭對手的相應機構媲美。而且如果讓這種情況繼續發展下去的話，由于缺乏必要的人才儲備，我們將很難培養出未來合格的領導者。而當我于1999年從聯倌公司退休的時候，我認為公司最明顯的變化就是它已經擁有了卓越的粳導者培養渠道。其中一個表現就是我們培養的一些比較杰出的年輕人如今都已經成為了許多大公司的領導者，比如說保羅·諾里斯(后來成為W．R．Grace 公司CEO)，唐·伯爾曼(后來成為Raytheon公司CEO)，喬治·薩姆(后來成為PerkinElmer 公司CEO)，以及弗里德里·普斯(后來成為美標公司CEO)這種情況并非出于偶然。我曾經花了大量時間(這被有些人認為是不正常的)和精力來聘請有潛力的人才，為他們提供機會，豐富他們的經驗，并將其培養成能夠獨當一面的領導者。開始兩年的時間里，我把 30％~40％的時間和精力都放在這上面，后來減少為大約20％。愿意在一件工作上投入如此巨大精力的CEO 實不多見，但我相信這些工作遲早會得到回報的，它在聯信公司的成功中發揮了很大的作用。

　　我所做的第一件事情就是去視察公司的工廠，會見那里的經理人員，并對他們個人的工作能力進行大致地了解。當然，我的談話對象不只局限于這些經理人員，他們的員工也是一個重要的信息渠道，通過交談，我可以進一步了解他們的工作環境，觀察他們的行為方式——這些因素在很大程度上反映了領導者的工作成果。正是在這種視察過程中，我開始發現：公司當前的一個重要失誤就是沒有對領導者的培養給予足夠的重視。雖然辦公桌上厚厚的一份報告給我留下了深刻的印象，但我們運營單位的主管和他們所建立的團隊卻并不能令我滿意。有些經理經驗不足，在很多情況下，他們對自己所從事的業務缺乏深刻的了解，而且他們顯然對企業當前面臨的競爭形勢和人才培養方面也缺乏基本的技能。當然，我并不是說他們不聰明或不努力。他們充滿了優秀的創意，知道如何展示自己，但卻沒有培養一種善于執行的好習慣。在這種情況下，我認為應當給予他們更多從事實際工作的機會，以此來培養其腳踏實地的風格。然后我們要招聘一些有能力的工作人員——他們不僅要能夠管理我們的企業，還要懂得如何為企業的未來培養優秀人才。執行人員的開發和培養是一項非常重要而關鍵的技能。在通用電氣，85％的執行人員都是從內部提拔上去的——人才培養是它的長項之一。其原因主要是因為杰克·韋爾奇——現在是他的繼任杰夫·伊梅爾特——對領導層的培養給予了充分的重視，并要求所有的執行官都把這一工作作為自己工作的重點。相比之下，在聯信公司，我們就不得不從外面聘請高級領導人員，尤其是從那些和通用電氣或愛默生電氣對人才培養給予足夠重視的企業里面。

　　經過幾年努力，最后我們終于能夠從內部選拔人才，這也是我的一個主要目標——在實現這個目標的過程中，我投入了大量精力對未來的領導者進行評估和培養。在對未來領導者進行評估的時候，我的參照標準不僅是他們的報告，我還會考慮別人的建議，而且我有時甚至會直接到組織當中了解情況。在擔任聯信公司總裁的最初三年時間里，我親自面試了公司新近聘請的 300 名MBA 的大部分人。

　　當然，由于時間因素，我不可能對每個人都進行親自面試，但我清楚地意識到我所確立的標準必將為組織中的其他人所效仿：當你請到了一位頗有天分的人之后，他們在自己當面試官的時候會仿照你的做法。