針對這種情況，阿姆斯特朗開始制定新的戰略，決定進入新的成長型市場。在他看來，AT&T 的機遇就在于為客戶提供一站式的信息傳輸服務：通過電話和因特網為客戶提供長途和本地語音及數據服務，以及對帶寬有著很高要求的多媒體服務。但如果想要提供這些服務的話， AT&T 必須能夠與客戶建立直接的聯系；但問題是，根據當時的情況，只有一些地區性的電話公司才能與客戶進行這種聯系，而這些地區性的公司早在1984 年的時候就從AT&T 分解出去了。針對這種情況，公司對幾種可選的方案——進行了權衡從在一些關鍵的大都市地區建立自己的基礎設施到收購一些光纖公司。在制定新戰略的時候，阿姆斯特朗考慮到了以下四個要素：

　　(1)收購光纖公司，直接與客戶建立聯系；

　　(2)為客戶提供捆綁式服務，從而使AT&T 的服務在消費者的支出中占據更大的比重；

　　(3)必須能夠盡快獲得收入，以抵消由于長途業務下滑而帶來的收入減少效應；

　　(4) 充分利用美國政府于1996 年制定的電信條例，根據該條例，除非完全向長途運營商提供完全開放的網絡，否則地區性的電信公司將不得參與長途業務的競爭。這是一項具有很大吸引力的戰略。股票分析師們都認為這是一項很有前途的戰略，最初的市場反應也非常積極。但事與愿違，這項戰略得到了徹底的失敗。2001 年12 月，公司出售了自己在光纖領域的業務，最終這個耗費公司1000 億美元的業務領域只被以690 億美元的價格出售給了Comcast 公司(其中包括250 億美元的債務形式支付)。這項戰略的失敗實際上使得公司又回到了當初的狀態，其股票價格也一路下滑，從當初的44 美元下降到大約18美元。

　　問題到底出在哪里?答案是：公司的所有戰略前提都是建立在錯誤的假設之上。AT&T 的寬帶服務能力主要來自于其早期收購的兩家公司，TCI 和MediaOne，以及公司現有的一些業務部門。為了收購這兩家公司，AT&T 付出了很高的成本。與此同時，長途業務價格下降的速度也遠遠超出了人們的預期，從而致使公司股票價格進一步下跌，并直接抬高了收購成本，大大加重了公司的債務負擔。消費者對捆綁式服務的熱情并沒有AT&T 預期的那么高，而且在推廣新服務的時候，公司的營銷活動也很不到位。整個計劃的執行周期也大大超出了人們的預期。最后，政府執法部門對1996 年電信條例的執行力度也不夠高，許多地區性的電信公司毫無顧忌地進入長途服務市場，這就使得長途運營商在與地區性電信公司的競爭中毫無優勢可言。

　　在一些關鍵崗位人員的選擇上，AT&T 也犯了錯誤。人力資源管理部門的疏忽使得一些根本無法勝任自己工作的執行人員在現有崗位上把持了三年之久。當一些大股東，比如說CalPERS(加里福尼亞公共雇員退休系統)和TIAA-CREF(教師退休系統)對公司的寬帶業務表示不滿的時候，AT&T 的股票價格再一次遭受了沉重打擊?？梢姡珹T&T 的戰略從根本上脫離了公司當時的內部和外部現實環境。它既沒有對自己假設的那些條件進行驗證，也沒有預先制定有效的備選方案，而且公司也根本沒有考慮到自己是否有能力在日趨激烈的市場與對手開競爭。它的企業文化在很大程度上還保留了以前處于壟斷時期的特色，根本無法快速而有效地將預定的計劃付諸實踐。