30家分店是7天梳理管理模式的開始。2006年底，鄭南雁召集高管們反思公司的管理思路——原有的“自上而下”的指令式傳遞，雖然能保證總部的強(qiáng)勢地位，但隨著門店的增加，這種優(yōu)勢正在變?yōu)榱觿荨?br />    開會(huì)過后，管理層得出的結(jié)論是以新的管理理念，即“放羊式”的管理理念替代原有的思路，用“放羊機(jī)制”賦予分店店長更大的自主權(quán)，“不用凡事都等待總部的指令”。與此同時(shí)，借助一直以來投入頗大的IT系統(tǒng)來優(yōu)化管理流程，建設(shè)基于IT系統(tǒng)的分支運(yùn)營體系，“保證了企業(yè)通過信息共享而不是靠控制和命令做出反應(yīng)”。
    “論‘擰毛巾’的能力，我們可能沒別人強(qiáng)，因?yàn)槌杀竟芾砝镉幸?guī)模效應(yīng)的因素，我們的開店數(shù)還不及其他公司。”但鄭南雁認(rèn)為，經(jīng)過管理架構(gòu)調(diào)整后，7天的整個(gè)信息傳遞能變得更快捷，而且形成“自下而上”的傳動(dòng)。
    2009年，7天的分店規(guī)模已近300家，總部參與運(yùn)營管理的人數(shù)依然保持在350人左右，在鄭南雁看來，調(diào)整取得了效果，因?yàn)?ldquo;300家店與100家店需要的管理人員一樣”，這意味著“管理的成本得到了有效的控制”。
    放羊：“不管”的效率
    7天總結(jié)的“放羊理論”，緣于這么個(gè)前提：假設(shè)牧羊人和羊的目標(biāo)都是一致的，即要讓羊吃得飽一點(diǎn)。所以羊會(huì)自動(dòng)向水草茂盛的地方走，而牧羊人則要引導(dǎo)領(lǐng)頭羊走正確的路，并不斷鞭策落后的羊，這樣一個(gè)牧羊人就可以同時(shí)放上千只羊。因此，“只要牧羊人與羊的目標(biāo)一致，管理成本就可大大降低。”
    鄭南雁看來，很多公司都是在強(qiáng)化總部的權(quán)力。這種傳統(tǒng)的管理理念，雖然使得總部較為強(qiáng)勢，權(quán)力也高度集中，但如果不能“抓大放小”，無疑提高了管理成本，消耗了管理層的精力。于是，從2007年初，公司開始做整個(gè)管理架構(gòu)的調(diào)整。
    學(xué)計(jì)算機(jī)出身的鄭南雁，非常強(qiáng)調(diào)“技術(shù)的進(jìn)步與人的進(jìn)步”。他理想中的管理模式，是借助IT系統(tǒng)的力量，使總部和分店的管理趨于扁平化。“中間的節(jié)點(diǎn)越多越容易犯錯(cuò)”，因此，盡量減少管理的層級(jí)，并且不斷削弱總部“硬性”管理的職能，而轉(zhuǎn)化為支持的職能，也許能使整個(gè)團(tuán)隊(duì)在分店規(guī)模迅速膨脹的同時(shí)，依然能舉重若輕。
在具體的實(shí)施當(dāng)中，“首先要改的，是人的思想，”鄭南雁表示，這也是較難的一關(guān)。如果在放權(quán)的同時(shí)，店長如果只是一昧地接收指令，顯然是在被動(dòng)地工作。“我們比較強(qiáng)調(diào)人的能動(dòng)性”。