邁克爾?波特談中國企業戰略

　　我發現有很多的公司事實上并不對自己的戰略有一個清晰的認識。每一個人都很忙，每個人都努力工作，每個人都做很多的事情。但是我發現：令人吃驚的是大部分的公司沒有自己的戰略。

　　競爭并不是要成為最佳

　　我發現在競爭領域的主導觀點就是要成為市場上最佳的公司，成為你行業最佳的公司。大部分的管理者都是這樣去思考的。也就是說有他們認為存在一種最好的競爭方式。如果是銀行業的話，有銀行業的最好的競爭方式；如果是汽車制造公司的話，就有一種最好的汽車制造競爭方式；如果是電信行業的話，就有一種最佳的電信行業的競爭方式。也就是說只有一種獲勝的方式。有很多的管理者都把競爭看作尋求取得成功最佳方式的過程，每個人都在尋找這樣一種惟一的答案。

　　我發現在中國存在一個趨勢，就是把商業競爭作為一種軍事戰爭來考慮。在軍事戰爭中的勝利意味著另外一方的失敗，如果要獲勝的話就必須摧毀你的對手。加上認為只有一種取得競爭勝利的方式，因此這種方式必須由自己公司獲得。

　　其實競爭并不是要成為最佳，而在于你要具有獨特性，通過這種獨到之處向客戶提供價值。競爭有多種方法。無論在哪個行業都會有多種客戶的需求，因此我們就有多種方法增加價值。作為一個企業，你不是要找出唯一的靈丹妙藥，而是要尋找一種適合你的方法，使你做到在業界與眾不同。

　　定義戰略的種種誤區

　　很少有企業的管理者會說我們不需要戰略，但是對于如何來定義戰略，大家卻莫衷一是。

　　很多人把戰略看作是抱負，就是說我將來要達到什么目標，比如說我們的目標是要作為業界的第一或者第二，這是我們的戰略。這是戰略嗎？這是目標，這不是戰略。戰略是怎么樣成為第一和第二。順便告訴大家，目前還沒有任何證據表明做第一或者第二就是好的，沒有證據表明做到第一或者第二就能有卓越的利潤。

　　另外還有一些公司宣稱：我們的戰略就是合并，我們的戰略就是成立合資企業，或者說我們的戰略是外包。這是戰略嗎？這不是戰略，這是你要采取的行動，你的做法。也許這是好的做法，也許這是有利的做法，但這不是戰略。戰略是你希望在市場上有什么樣一個定位。你可以有很多的合并，這不一定給你帶來競爭優勢。

　　還有很多公司把戰略看作是任何重要的東西。如果技術重要，他們把技術作為戰略。如果營銷重要，他們就把營銷作為戰略。但是這樣是沒有意義的。戰略必須是一個總體定位，表明了這個公司要在市場上所占據的這個位置，包含著公司所做的方方面面。你不能只有單獨的營銷戰略或者技術戰略，你需要的是一個總體戰略，營銷必須要符合這個總體戰略。很多公司通過讓各個部門拿出自己的戰略，然后將這些戰略整合成公司的戰略，這是行不通的。

　　我們還有一些管理人員，他們把戰略看作是遠景，就是描述公司的未來。這是戰略嗎？我不認為這是戰略。這并沒有說明你怎么樣做到與眾不同，并沒有說明你怎么樣獲得優勢，這僅僅是一種愿望的表達。但是太多的公司停留在這種愿望的表達上，而沒有下一步的描述，這不是戰略。

　　還有一些企業認為不能光搞一個戰略，因為世界變化太快了，所以與其說你先做一個戰略的決定，還不如先做一些嘗試，然后看看哪一種嘗試更加成功。當你發現有成功做法的時候，再決定你的戰略。這樣做也是沒有意義的。你不可能通過普遍的嘗試來制定戰略，因為戰略其實涉及很多方面，而且所有的方面必須是融合的。僅僅做一些小范圍的嘗試是不可能搞出戰略的。
制定戰略必須明確目標

　　為了制定戰略，你必須要確定公司的目標。很多公司確定了目標，這些目標盡管有一定的意義，但是并不是非常清晰。比如說目標是我們要增長。其實增長是很容易的。你購買一家公司就能夠實現增長。但是制定戰略的真正動因并不是單純的增長，而是盈利。而這個盈利的衡量標準就是投資回報，不是銷售的回報，而是投資的回報。如果你能夠有一個卓越的投資回報的話，這說明你真正地在創造經濟價值。這種經濟價值的獲得是說你能夠以超過成本的價格銷售產品，有能力生產更多的產品。

　　要衡量經濟價值，就要看投資回報，而這個衡量的過程就要經過三到五年的時間。戰略并不是要考慮每一年的盈利。每年的盈利可能會受到進口的影響，受到商業周期的影響，或者是匯率浮動的影響。但是談到戰略，考慮的是三到五年之間的盈利。如果一個企業很大而并不能盈利，這沒有什么值得驕傲的，因為你并沒有給社會帶來好處，同時也沒有給企業帶來好處。如果你沒有持續性的盈利，你的企業最終一定會消亡或者被其他公司收購，你就會從這個行業中退出。

　　我發現在中國太多的企業沒有盈利。你可以生存，因為人們還是給了那些不該給你的錢。在這種條件下，如果你是以增長衡量是否成功的話你很容易獲得成功，因為在一個增長的經濟當中要這樣做的話非常容易。所以我們認為戰略從基本上來說應該是盈利作為第一類的目標，然后才是增長。

　　還有另外一個問題，很多公司覺得自己最基本的目標不是盈利。他們從股東的角度出發，將自己的公司目標定義為股東的價值服務。為什么這樣做？這些公司的解釋是衡量公司是否成功要依據公司在股市的表現。這是毫無道理的。如果你太關心自己公司股票的市值的話，你就會破壞甚至毀掉你的公司。因為我們知道在股市上價格有的時候太高，以至于不能反映你公司真正的經濟回報率，而有的時候會太低。有很多原因造成股票價格的上漲和下跌，這并不能反映你們公司真正的經濟價值，可能只有在某個股市的時間點真正反映你公司的價值。如果你太關注于你公司股票價值的話，就會毀了你的公司，因為你會采取一些在經濟上無法解釋的行動。

　　我們都知道股東也是不斷地變的。在美國，人們持有股票的平均間是低于一年的。有很多人購買了某個公司的股票，然后在一年之內就要把這個股票賣出去。難道你們都關心這種股東的需求嗎？有的人只持有你公司股票一年，你難道讓這種人引領公司嗎？你當然不能這樣做，如果這樣做的話，就會毀了你的公司。這種股東不會關心公司真正的情況，只是關心你們公司八個月之內的市值的表現。所以你們不能去嘗試取悅股東。你們必須想明白，如何創建一種更高的投資回報率，并且隨著時間的推移不斷提高投資回報率。我可以保證，如果這樣做的話你就會成為成功的企業，而且最終你們公司的股票價格會上漲的。

　　分析戰略的工具

　　下面我們假設我們都制定了正確的目標，著眼于更高的長期投資回報率。那到底什么能夠為我們帶來更高的長期投資回報率、什么能夠給我們帶來盈利性呢？回答是：兩類因素。第一類因素是你所處的行業，第二個因素是你在這個行業中所占的位置。

　　到底什么是一個行業？行業是一個非常明確的競爭領域。比如說，銀行業本身不是一個行業，實際上銀行領域包括各種各樣的行業，比如說向小的企業貸款也是一個行業。在中國我發現一個非常大的問題，就是很多情況下一個公司會處于不同的行業中，但是它并不認為自己公司有一個明確的核心行業，而且無法針對這種核心行業制定出一個明確的核心的戰略。換句話說就是一個公司并不了解到底是否能夠在業務中取勝，它到底在哪個行業中和別人競爭。有很多的公司的業務包羅萬象，它的戰略是引領各種各樣的產品和業務。這樣一個總的戰略引導多元化的業務和產品是不可能有效的。

　　影響行業盈利性的因素和影響公司的盈利性的因素是不一樣的，我們必須把這兩套不同的影響因素分開來，必須考慮到所處行業平均盈利水平是多少，然后把自己公司的盈利性和這樣一個行業平均做一個比較，然后才知道到底你在這個行業中是否擁有競爭優勢。如果高于行業水平就是有競爭優勢，反過來就是你具有競爭劣勢。

　　怎么樣獲得競爭優勢？我們可以有兩種方式：一個就是要有較低的成本。如果我們要能夠以更低的成本提供類似的產品的話，顯然我們可以獲得更高的盈利。另一個獲得更高盈利的手段就是有更高的價格，我們能夠在我們的產品上相對于競爭對手來說賣出更好的價格，而且同時對成本做一個很好的控制，我們顯然會在業界出類拔萃，這是無可爭論的事實。

　　我怎么樣能夠獲得更低的成本或者獲得更高的價格？為了考慮這兩方面的因素，我們需要深入研究公司潛在的價值能力。我們的工具就是價值鏈的分析。對于任何公司來說可能有一系列的活動提供價值。比如說有后勤方面的工作、運作、還有營銷、采購等等，實際上公司就是一系列活動的組合，一個公司的競爭力會反映在公司開展的各種活動當中。而價值鏈對于某一個行業來說都是非常具體的。

　　運作有效不是戰略定位

　　運作有效是實現最佳實踐。所謂最佳實踐就是一個能夠給大家都帶來好處的做法。比如說你是一個制造公司，你的最佳實踐就是精益制造，或者說能夠很好地管理你的供應鏈，或者用因特網和你的客戶之間溝通，這就是最佳實踐。管理公司有很多的實踐，每個企業總是不斷學習最佳實踐。

　　你是不是有最新的設備、是不是在使用IT、或者用最現代的IT系統發揮企業的作用、你怎么樣充分發揮你后勤的作用？所有這些最佳實踐都是非常重要的。我知道對于任何一個公司來說都要找到他們所處這個行業當中的最佳實踐，同時進行模仿，把它引入公司，使它成為企業成功的關鍵因素之一。

　　這是不是戰略？我們并不認為如此。因為只在一個方面比你競爭對手做得更好并不一定能使你變得與眾不同或脫穎而出。如果某些做法是最佳實踐，你會發現你的競爭對手也在采用，除非你的競爭對手總是睡大覺，否則的話你很難在競爭中獲勝。如果你僅僅采用同樣的最佳實踐，你是不可能成功的。

　　運作有效在競爭中至關重要，但是它不一定給你帶來競爭優勢。因為每個人都在朝這個目標方向發展。僅有運行有效性不足以確立競爭優勢。在運作有效性上的競爭其實是和你的競爭對手在同一個跑道上競爭，你只是想跑得更快、做得更好。而戰略定位是選擇另一種比賽。我們需要在這兩方面都要做到優秀，既要做到有效運作，又要有明確的戰略定位。

　　大多數公司花99％的時間確保運作有效卻缺乏明確的戰略，他們所說的戰略實際上只是運作有效性的提高。

　　戰略定位有五個條件

　　戰略定位有五個條件。第一必須要有一個獨到的價值觀，這個價值觀有別于你的競爭對手。

　　你要有一個不同的價值鏈，如果你用同樣的方法做市場營銷，同樣的服務，同樣的生產，實際上等于沒有戰略定位。如果你要有戰略的話，必須有不同的價值鏈，必須要與眾不同，這樣才能獲得不同的價值觀。

　　然后是好的戰略平衡特點。實際上我們在制定戰略的時候最基本的就是取舍，而這些取舍的實質就是要做某些事而放棄別的事。除非你做出這樣的取舍，否則你就不是在制定一個戰略，你也就不能獲得成功。

　　第四，好的戰略特點，可以使價值鏈之間是互相促進，各種工作流程之間是完美的結合。比如說你的生產、你的銷售、你的供應之間都可以互相積極促進，他們之間是如何去融合、如何去協作非常關鍵。為了能夠讓他們融洽地合作，進行產品設計的時候要考慮到制造、還要考慮到銷售的問題。

　　最后一個是指標是連續性，是在一定的時間內以一定的方式去做某件事情。如果在不斷改變做事的方式，就不是一個好的戰略。一般來說一個企業要花五年的時間才能理解和執行他們的戰略。企業自身對自己戰略的理解，不可能在一年的時間內就實現。如果理解了自己的戰略，然后到了第二年就換了一個戰略，這樣就無法取得成功，必須實現戰略連續性。

　　想一下為什么沒有其他的高科技公司能夠復制戴爾公司呢？沒有別的公司能夠復制。因為戴爾在整個價值鏈都有自己相互聯系、獨一無二的體系。援引戴爾副總裁的一句話：若要復制戴爾，則必須復制戴爾所有的工作流程。

　　總而言之，去復制別的公司，這通常就是一個錯誤的決策，因為完全復制是不可能的。你需要找到的是適合自己公司獨一無二的戰略，而且還必須創造在整個價值鏈中各個不同系統之間的互相聯系。

　　每個員工都要理解戰略

　　一個好的戰略的特點是連續性。為什么我們必須保持某一段時間恒定的連續的戰略呢？企業和組織首先必須對戰略要有深刻和透徹的理解。而人們理解戰略要有一定的時間，如果戰略經常變化，你企業的員工永遠都不會深入地了解它。如果員工無法很好地理解企業戰略，就會有可能模仿市場上與競爭對手公司類似的行為。

　　事實上，企業每一個員工都必須深刻地理解自己企業的戰略。以前戰略只是高層管理人員要了解的東西，因為以前我們大部份人覺得公司戰略是一個秘密，要把它很好地保護起來，不為競爭對手知曉。但是我們現在知道，公司每一個人都必須了解自己公司的戰略。而且如果有戰略保密或者公司員工不理解自己的戰略，如何知道怎樣去做呢？如果競爭對手也知道你們的戰略，并且知道你們的戰略是獨一無二，他們就不會嘗試去模仿你們，他們會另外去找適合自己發展的戰略。

　　所以我們為什么要保密呢？告訴自己的員工公司的戰略，并且讓他們作出適當的選擇。如果員工不了解戰略，將無法作出正確的選擇。比如銷售人員，銷售人員應該給誰打電話？如果他們了解公司戰略，他們就知道到底企業針對的用戶群是哪些，銷售人員就知道給哪種客戶打電話，也知道我們在討論中應該向用戶提供什么樣的信息，以什么樣的方式進行交流，并且告訴客戶我們的公司、我們的戰略、我們的與眾不同，從而使客戶對公司有一個深刻的印象。

　　如果只是公司的高層管理人員才理解這些戰略的話，銷售人員將不知道怎么做。他們會對自己的客戶說，我可以給你這個，可以給你所有的一切。客戶說我要這個，銷售人員說沒問題，這些都可以給你做到。事實上有些公司的銷售人員就是這樣做的，這就是他們所犯的錯誤。