阿爾文?托夫勒的虛擬管理

　　虛擬管理的要義

　　耐克公司是世界馳名的體育用品制造商。然而，它實際上只生產(chǎn)其中最為關(guān)鍵的產(chǎn)品部分——耐克鞋的氣墊系統(tǒng)，而其余幾乎100％的業(yè)務(wù)都是由外部的供應(yīng)商提供的。耐克公司把主要力量集中在新產(chǎn)品的研發(fā)和市場營銷上，制造上采用“多層伙伴”策略，按不同合作對象的特點，采取不同的合作方式。這使得耐克公司的產(chǎn)值以20％的年遞增率增長。在過去的7～8年問，耐克為它的股東賺取了31％的利潤。

　　就是這樣一家公司，何以能產(chǎn)生如此的輝煌佳績呢? 阿爾文•托夫勒通過對這類企業(yè)的長期研究，提出了著名的“虛擬管理思想”。

　　阿爾文•托夫勒明確給出了虛擬公司的定義：

　　“虛擬公司是由一些獨立的廠商、顧客、甚至同行的競爭對手，通過信息技術(shù)聯(lián)成的臨時網(wǎng)絡(luò)組織，以達到共享技術(shù)、分攤費用以及滿足市場需求的目的。它既沒有中央辦公室，也沒有正式的組織圖，更不像傳統(tǒng)企業(yè)那樣具有多層次的組織結(jié)構(gòu)。”

　　虛擬管理的獨到之處

　　那么虛擬企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)管理模式有什么不同呢?這一點可以從以下幾方面來考慮：

　　首先，虛擬企業(yè)實現(xiàn)了功能與部門之間的分離。在虛擬企業(yè)中，核心功能與部門是分離的。所謂核心功能，包括該企業(yè)擁有的專利、品牌、商標和專有技術(shù)等屬于公司最主要的有形或無形資產(chǎn)。虛擬企業(yè)突破了傳統(tǒng)企業(yè)的有形的界限，雖然表面上有著生產(chǎn)、營銷、設(shè)計、財務(wù)等功能，但企業(yè)內(nèi)部卻沒有執(zhí)行這些功能的組織。在企業(yè)資源有限的情況下，為取得競爭中的優(yōu)勢地位，企業(yè)只掌握核心功能，也即把企業(yè)知識和技術(shù)依賴性強的高增值部分掌握在自己手里，而把其他低增值部門虛擬化，通過借助外部力量進行組合，其目的就是在競爭中最大效率地利用企業(yè)資源。如像耐克、可口可樂等企業(yè)主要就是這樣經(jīng)營的，它們沒有自己的工廠，通過把一些勞動密集型的部門虛擬化，并把它們轉(zhuǎn)移到許多勞動成本低的國家進行生產(chǎn)，企業(yè)只保留核心的品牌。對于虛擬企業(yè)來說，企業(yè)內(nèi)部與外部的劃分已經(jīng)不那么明顯，對于企業(yè)內(nèi)部各個組成團體來說，擁有很大的相對自由度和獨立性，他們之間既可以自由組合，也可以自由拆分。虛擬企業(yè)強調(diào)的是橫向管理，它打破了傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的縱向管理模式。縱向模式和橫向模式的劃分依據(jù)在于，縱向模式是指從價值產(chǎn)生到價值確認的過程中插入許多中間環(huán)節(jié)的模式；而橫向模式則是價值產(chǎn)生與價值確認直接對應(yīng)的模式。

　　其次，企業(yè)由縱向管理轉(zhuǎn)向橫向管理。

　　隨著計算機技術(shù)的普及應(yīng)用，傳統(tǒng)的中層經(jīng)理的監(jiān)督和協(xié)調(diào)功能已經(jīng)被計算機網(wǎng)絡(luò)所取代，處于公司管理層的最頂部和最底部的人員可以通過計算機網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)溝通和聯(lián)絡(luò)，因而公司的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化的發(fā)展趨勢，因此傳統(tǒng)的縱向管理正逐漸被橫向管理所取代。

　　再者，虛擬企業(yè)中信息流支配物質(zhì)流，而傳統(tǒng)企業(yè)相反。牛津大學(xué)教授邁天在其第100部作品《虛擬企業(yè)——新經(jīng)營革命》中指出：“資本主義的傳統(tǒng)生產(chǎn)要素被描繪成資本、勞動力和土地等自然資源。在今天，最重要的生產(chǎn)資源卻不是這些，而是無所不在的知識和信息。知識和信息通過對傳統(tǒng)生產(chǎn)要素的整合和改造，對公司的發(fā)展創(chuàng)造了新的價值。”

　　要想使虛擬企業(yè)在項目操作上成為可能，必須把這種企業(yè)模式建立在信息技術(shù)進步的基礎(chǔ)上，虛擬企業(yè)采用發(fā)達的信息技術(shù)，使企業(yè)的信息流動支配企業(yè)的物質(zhì)流動成為可能，而各種各樣的工業(yè)技術(shù)則很難解決企業(yè)間擴大聯(lián)系和合作成本過高的問題，信息技術(shù)支撐的虛擬企業(yè)利用大量先進的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用程序來擴大其虛擬銷售市場，使企業(yè)的交易成本大大減少。目前，隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的迅猛發(fā)展和普及，開始出現(xiàn)了從事網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的通信廠商，他們使虛擬企業(yè)能夠利用公共網(wǎng)絡(luò)資源實現(xiàn)快捷的信息交流，從而正確地指導(dǎo)生產(chǎn)和銷售。

　　最后，虛擬企業(yè)從命令控制到集中協(xié)調(diào)。嚴格的等級制具有一種命令——控制結(jié)構(gòu)，下層的工人和技術(shù)人員要想進行創(chuàng)造性的工作，必須爭得主管的許可。在很多情況下，公司經(jīng)理層做出決策，下屬只能遵照執(zhí)行，人為因素的制約導(dǎo)致了許多具有創(chuàng)新性質(zhì)的建議被忽略了，公司的命運往往僅僅決定于經(jīng)理人員對市場的主觀判斷。知識經(jīng)濟時代新企業(yè)模式的基礎(chǔ)應(yīng)該是對川流不息的信息的處理能力。視訊系統(tǒng)、電子商務(wù)、因特網(wǎng)等技術(shù)手段的進步，使得人們之間、組織之間的溝通變得簡單、有效；企業(yè)之間在以顧客為中心的基礎(chǔ)之上結(jié)成聯(lián)盟、伙伴關(guān)系，也可以進行坦誠和富有成效的對話，針對市場需求的風云變幻互通有無，緊緊抓住市場的契機，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中的雙贏(Win—Win)。

　　虛擬管理的基本形式

　　阿爾文•托夫勒經(jīng)研究得出虛擬企業(yè)有很多種經(jīng)營形式。虛擬經(jīng)營的關(guān)鍵是掌握企業(yè)的核心功能，把企業(yè)的有限資源集中在附加值高的部門上，在保持競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，注意品質(zhì)、成本及周期等其他能力的平衡。時刻注意市場的動向，一旦利益不在，立即調(diào)整策略目標，調(diào)整虛擬企業(yè)的組合方式，以高彈性適應(yīng)市場的快速變化。這些虛擬企業(yè)的經(jīng)營形式有：

　　業(yè)務(wù)外包

　　這是虛擬企業(yè)經(jīng)營采取的主要形式。業(yè)務(wù)外包所推崇的理念是將多余的其他企業(yè)活動外包給最好的專業(yè)公司。耐克，最大的運動鞋制造商，卻沒有生產(chǎn)過一雙鞋；波音，頂尖的飛機制造公司，卻只生產(chǎn)座艙和翼尖。這就是公司為保持其在國際市場上的核心競爭優(yōu)勢而采取業(yè)務(wù)外包手段的結(jié)果。

　　在實施業(yè)務(wù)外包活動中，確定核心競爭優(yōu)勢是至關(guān)重要的。因為在沒有認清什么是我們的核心競爭優(yōu)勢之前，從外包中獲得利潤幾乎是不可能的。核心競爭優(yōu)勢首先取決于知識，而不是基于產(chǎn)品。在決定你的公司在價值鏈中的哪個位置處于世界領(lǐng)先地位時，應(yīng)該考察機構(gòu)內(nèi)部最大的智能優(yōu)勢在何處。其次，它可能被定位于價值鏈中的兩個或三個環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上它們是世界上最好的。如對于耐克公司，是運動鞋的設(shè)計和市場。再次，核心競爭優(yōu)勢必須是在對客戶有價值的領(lǐng)域內(nèi)。所以建議考察物流，找出客戶花費最高的環(huán)節(jié)。在這些環(huán)節(jié)上公司從提供的商品中最大程度地獲得了利潤。最后，核心競爭優(yōu)勢應(yīng)當嵌入公司的文化，而非僅僅作為公司領(lǐng)導(dǎo)人頭腦中的決策依據(jù)。因而使核心競爭優(yōu)勢能夠比它的創(chuàng)建者更為長久的存在，支撐企業(yè)的穩(wěn)步成長。

　　索尼公司自從成立那天起，就認識到它的制造能力并不是最好的，并把其核心競爭優(yōu)勢定為產(chǎn)品設(shè)計和全球的市場與銷售能力，因此，它開始外包制造業(yè)務(wù)，同供貨商建立了長期的業(yè)務(wù)外包關(guān)系，并要求供貨商保證產(chǎn)品滿足索尼的標準。像克萊斯勒、戴爾電腦、耐克等世界知名的大公司，都從外包中獲得了巨大的收益，并使得生產(chǎn)成本大約降低了25%～300%。實施業(yè)務(wù)外包策略的好處是顯而易見的。首先，它可以降低成本。外包供應(yīng)商的專業(yè)化程度高，能夠達到規(guī)模經(jīng)濟，因而注定成本更低、效率更高。從經(jīng)濟學(xué)角度說，能夠增加全社會的福利。第二，采用外包使公司特別是大公司能夠適當縮小規(guī)模，保持敏捷性，克服由于規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生的大公司的常見弱點。第三，可以轉(zhuǎn)嫁風險。技術(shù)和市場的變化如此迅速，使公司投資于不是自己核心競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)存在著巨大的風險，最好的辦法是將風險轉(zhuǎn)嫁給外包供應(yīng)商。第四，外包使公司既可以獲得更高效率、更低成本的專業(yè)化服務(wù)，又可將自身的全部智能和資源專注于核心業(yè)務(wù)，有利于從總體上降低公司的運作成本、提高營運效率。

　　企業(yè)共生

　　當幾家企業(yè)有著共同的需要，對于技術(shù)的保密或成本的考慮不愿外包的部分，共同出資建立專業(yè)化的廠家來生產(chǎn)，并共同分享利益，負責成本。如，某一金融機構(gòu)并不擅長資訊管理，由于牽涉到自己的利益又不愿意外包，但也不愿意獨立承擔培養(yǎng)專業(yè)人員的成本，于是可以聯(lián)合其他金融機構(gòu)共同出資成立專門部門處理資訊管理業(yè)務(wù)，合并后的資訊業(yè)務(wù)不僅方便了自己的需求，而且容易產(chǎn)生規(guī)模效益。

　　策略聯(lián)盟

　　當幾家公司擁有不同的關(guān)鍵技術(shù)和資源而彼此的市場互不矛盾時，可以相互交換資源以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。世界計算機業(yè)的軟件大王微軟公司和芯片大王英特爾公司組成的Wintel聯(lián)盟是計算機業(yè)軟、硬件組合的最具壟斷性的事實聯(lián)盟。他們不但決定了現(xiàn)有PC的基本架構(gòu)，使其產(chǎn)品和知識產(chǎn)權(quán)如幽靈般附著于每一臺PC，更重要的是他們決定了PC技術(shù)的未來走向及前進步伐。兩家公司通過結(jié)成策略聯(lián)盟，創(chuàng)造了計算機業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)標準，進而獲得了強大的壟斷地位，使該產(chǎn)業(yè)中的任何廠商都必須在他們的陰影下生存，遵循他們指定的游戲規(guī)則，從而得以在一浪高過一浪的計算機業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新大潮中保持其強大的競爭優(yōu)勢。

　　虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)

　　即公司總部對下屬銷售網(wǎng)絡(luò)解放“產(chǎn)權(quán)”關(guān)系，使其成為擁有獨立法人資格的銷售公司，這樣首先可使總部無需為下屬辦事處發(fā)放工資，也不必再支出不必要的管理成本和市場開拓費用；其次，各銷售公司成立后，均利用關(guān)系積極在社會上募股，無形中為公司積聚了大量的無息資金；再次，這種方式可以吸引大批的銷售人才匯集到總部的旗下，網(wǎng)絡(luò)了一批有實力有能力的人才。但虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)的前提是，總部必須擁有具有相當市場發(fā)展基礎(chǔ)的產(chǎn)品，并能以自身的品牌和技術(shù)優(yōu)勢保持其穩(wěn)定性，以防止經(jīng)銷公司另圖別處。

　　組建虛擬企業(yè)，對所有聯(lián)合企業(yè)的產(chǎn)品(中間產(chǎn)品或終極產(chǎn)品)銷售和服務(wù)，要從市場需求出發(fā)，在核心企業(yè)總體計劃下組織生產(chǎn)、服務(wù)，通過統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)渠道并以卓有商譽的品牌銷售，最后按各自產(chǎn)品(服務(wù))的價值構(gòu)成或份額分享利潤。這些聯(lián)合的成員可以是一個小企業(yè)，也可以是大企業(yè)的一個車間，可在不同的地方和國家。它們分別擅長于某項技術(shù)和某種產(chǎn)品，其產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)工藝、質(zhì)量保證等在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。它與核心廠不是傳統(tǒng)的母子公司關(guān)系，而是以最終產(chǎn)品為紐帶的合同和信譽關(guān)系，體現(xiàn)為企業(yè)間的一種契約關(guān)系、利益關(guān)系，各成員的隸屬關(guān)系、法人地位，原有債權(quán)、債務(wù)不變。各成員之間都有精心規(guī)劃的協(xié)調(diào)機制和功能齊全的信息網(wǎng)絡(luò)，通過快捷運輸系統(tǒng)，實現(xiàn)最佳配置。榮昌皮貨洗染公司近年來采用虛擬經(jīng)營方式，以品牌為核心，由跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的二百多家皮革專營店、科研院所、企業(yè)構(gòu)成虛擬企業(yè)，提高了產(chǎn)品科技含量，擴大了市場占有率，一躍成為我國皮貨洗染企業(yè)的龍頭企業(yè)。

　　虛擬管理的新特點

　　虛擬企業(yè)是一種不同于傳統(tǒng)企業(yè)的全新的生產(chǎn)組織方式，其成功的關(guān)鍵因素也具有不同于傳統(tǒng)企業(yè)的新特點：

　　全新的經(jīng)營理念

　　1．樹立顧客是經(jīng)營中心的觀念。

　　在傳統(tǒng)的大批量制造中，企業(yè)是以如何低成本、高質(zhì)量推出產(chǎn)品為中心的，然而隨著全球化的買方市場的形成，以及顧客需求的日益?zhèn)€性化，從客觀上要求企業(yè)細分用戶的需求和根據(jù)需要定制生產(chǎn)。企業(yè)應(yīng)該主動去分析用戶的需求，了解用戶的處境。從用戶的立場出發(fā)，運用多個伙伴企業(yè)的能力，為用戶提供最合理的解決方案。

　　2．樹立“共贏”的企業(yè)合作觀念。

在復(fù)雜多變的買方市場情況下，任何一個獨立的公司已越來越難以單獨滿足用戶的要求。共享市場和顧客，共享開發(fā)、制造和人力資源，已經(jīng)成為企業(yè)惟一的選擇。我們必須克服傳統(tǒng)的競爭觀念，即“擊敗對手才是勝利”的觀念，轉(zhuǎn)而樹立一種務(wù)實的“共贏”的合作觀念，共同營造一種坦誠合作的“虛擬企業(yè)文化”。正如Handy博士所說：“信任是事情的關(guān)鍵……虛擬企業(yè)必須依靠信任才能夠運轉(zhuǎn)，僅僅憑技術(shù)是遠遠不夠的。”

　　3．建立“快速反應(yīng)”的競爭理念。

　　是否能迅速響應(yīng)市場需求，快速推出用戶需求的產(chǎn)品，越來越成為市場競爭的成敗關(guān)鍵。要快速響應(yīng)用戶要求，必須建立一個良好的需求信息網(wǎng)絡(luò)和合作伙伴關(guān)系網(wǎng)，還必須具備高度的生產(chǎn)柔性。

　　培養(yǎng)核心能力

　　虛擬企業(yè)是一種“強——強”合作，在未來的競爭環(huán)境中做到“大、全、強”已經(jīng)不再可能，企業(yè)要想立足市場，就必須具備自己的核心和優(yōu)勢能力。只有具備一定的核心能力，企業(yè)才能有機會組織或參與虛擬企業(yè)，在競爭中贏得一席之地。

　　充分利用信息社會提供的新技術(shù)、新工具

　　信息社會的到來，給我們帶來了強大的信息工具。INTERNET、INTRANET已經(jīng)流行全球，電子商務(wù)、管理信息系統(tǒng)正如火如荼，合理地利用這些工具，可以幫助我們及時了解用戶需求，方便快捷地進行企業(yè)問的動態(tài)合作，以及幫助企業(yè)進行日常的技術(shù)和管理工作。

　　選擇合作伙伴，建立績效評估體系

　　虛擬企業(yè)依賴于各成員公司的業(yè)績。因此，選擇合適和可信賴的合作伙伴，建立一個有效的成員企業(yè)績效評估體系對虛擬企業(yè)的生存具有極其重要的意義。如果合作伙伴不能按時高質(zhì)量地完成它應(yīng)該做的業(yè)務(wù)，就將會影響虛擬企業(yè)的成功。例如，Intel、日本的夏普(Sharp)公司和NMB半導(dǎo)體公司聯(lián)合生產(chǎn)內(nèi)存條時，由于NMB不能按計劃完成任務(wù)，從而導(dǎo)致整個計劃的失敗。更重要的是，不滿的顧客將拋棄所有的成員公司，而不僅僅是造成計劃失敗的某個公司。在該計劃失敗后的一年內(nèi)，Intel的市場占有率下降了20%。

　　為了適應(yīng)新世紀知識化與網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展，我們必須構(gòu)建自己的虛擬企業(yè)，那么關(guān)于如何構(gòu)建虛擬企業(yè)的問題，阿爾文•托夫勒給出了如下建議：

　　首先要做的就是培育、保持和提高企業(yè)的核心能力。虛擬企業(yè)是戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的有機結(jié)合，不同的成員企業(yè)通過組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以發(fā)揮各自的競爭優(yōu)勢，共同開發(fā)一種或幾種產(chǎn)品，最終把共同開發(fā)的產(chǎn)品迅速推人市場。成員公司共同分擔所有的成本費用，并分享高技術(shù)。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟，突出的是技術(shù)聯(lián)盟，要求各個企業(yè)有核心技術(shù)的存在、企業(yè)優(yōu)勢具有互補性、管理上要有一個果斷高效的決策機構(gòu)，換言之，成員企業(yè)具有能夠協(xié)調(diào)互補的核心能力是構(gòu)建虛擬企業(yè)的必要條件。因而，培育、保持和提高企業(yè)的核心能力至關(guān)重要。所謂核心能力，是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補性資產(chǎn)和運行機制的有機融合，具體地說，核心能力是企業(yè)不同的技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、社會心理系統(tǒng)、目標與價值系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)系統(tǒng)等的有機組合，而體現(xiàn)在這種組合中的核心內(nèi)涵是企業(yè)所專有的知識體系，正是企業(yè)的專有知識使核心能力表現(xiàn)得獨一無二、與眾不同和難以模仿。企業(yè)核心能力的定位和目標選擇要考慮兩個方面的問題：一是核心技術(shù)的現(xiàn)狀、培育和發(fā)展問題，二是作為核心能力重要載體的人才培養(yǎng)、激勵和聚集問題。核心能力是企業(yè)發(fā)展的源泉，它們應(yīng)該構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的焦點，只有當企業(yè)把核心能力、核心產(chǎn)品和市場發(fā)展融為一體時，企業(yè)才能獲得長期的競爭優(yōu)勢。

　　組建虛擬企業(yè)的另一個重要方面是實行跨文化的管理。虛擬企業(yè)的管理經(jīng)常面臨著由于文化差異帶來的障礙甚至沖突，與通常企業(yè)管理所依據(jù)的組織文化存在巨大差異，通常的企業(yè)管理是基于統(tǒng)一文化的管理，而且存在于一個固定形式的組織內(nèi)部，虛擬企業(yè)的組織形式?jīng)Q定了它無法實施單一文化的管理，暫時性合作又不允許花費太多的時間來培育十分完善的組織文化，因而虛擬企業(yè)跨文化的管理應(yīng)注意三個方面：

　　A．強調(diào)團隊文化。虛擬企業(yè)實際上是以項目為目的的一個團隊，合作是參與方共同的義務(wù)，因而要求形成目標一致的團隊文化，這種文化不是以犧牲合作伙伴利益來服從整體目標，而是應(yīng)用并行工程技術(shù)系統(tǒng)地考慮局部目標與整體目標的關(guān)系，并在項目實施中通過隨時協(xié)調(diào)、溝通，達到局部目標與整體目標的一致。為此，一方面在選擇合作伙伴時，充分利用網(wǎng)絡(luò)上足夠的信息，從中選擇信譽好、技術(shù)過硬、具有良好合作意愿的伙伴參與；另一方面應(yīng)在項目實施過程中充分溝通信息，加強協(xié)調(diào)，促進團隊文化的形成。

　　B．建立信任關(guān)系。由于合作伙伴來自不同的組織，其有不同的背景，在合作中自覺或不自覺地會產(chǎn)生習慣性的防衛(wèi)心理和行為。習慣性防衛(wèi)在虛擬企業(yè)中筑起了一道道無形的墻，沒置了一個個無形的陷阱，損耗了企業(yè)的精力，使得合作難以繼續(xù)，因此，通過充分的溝通與尊重，消除習慣性防衛(wèi)，建立信任關(guān)系，是構(gòu)建虛擬企業(yè)的重要環(huán)節(jié)。

　　C．促進信息化和知識化。虛擬企業(yè)是為發(fā)揮成員企業(yè)各自優(yōu)勢而組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，信息技術(shù)架起了各企業(yè)相互溝通的橋梁。通過信息網(wǎng)絡(luò)企業(yè)可以了解企業(yè)聯(lián)盟及其他企業(yè)的需求，因而信息化可以提高企業(yè)聯(lián)盟的運轉(zhuǎn)效能。虛擬企業(yè)的知識化則使合作伙伴實行知識分工，并通過雙向式學(xué)習獲得知識交流。虛擬企業(yè)合作伙伴相對獨立的知識分工使它們可以在各自的領(lǐng)域內(nèi)充分發(fā)揮知識結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，進行創(chuàng)造性的活動。知識化使人們在更高的層次上達到統(tǒng)一，而不會因為知識層次的太大差異產(chǎn)生交流障礙導(dǎo)致不必要的紛爭。因而，促進信息化和知識化，是實現(xiàn)跨文化管理的必要前提。

　　世紀之交的今天，全球市場競爭日趨激烈，商務(wù)環(huán)境持續(xù)多變，消費者需求呈現(xiàn)多元化，因此，如何對市場環(huán)境的急劇變化做出靈活快捷的反應(yīng)，及時掌握用戶需求，有效地生產(chǎn)并提供令用戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，是當今企業(yè)刻不容緩的使命。由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和生產(chǎn)力高度發(fā)展，既對產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)與服務(wù)提出了更高的要求，又對傳統(tǒng)的管理理論和生產(chǎn)模式提出了新的挑戰(zhàn)，從而引起現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理模式的變革。隨著計算機技術(shù)、信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、現(xiàn)代通訊技術(shù)等技術(shù)的發(fā)展以及人工智能理論的日趨完善和廣泛應(yīng)用，虛擬化管理策略，已經(jīng)逐漸滲透到西方各類企業(yè)的經(jīng)營管理之中，而且以融合外部資源為特征的虛擬企業(yè)正迅速崛起。阿爾文•托夫勒的虛擬管理思想在這方面為我們指明了改革的方向。