貝恩觀點：讓變革成功的四塊基石

　　面對公司變革的挑戰，管理團隊的行動常常不夠遠、不夠快、不夠廣，所以不能真正重振公司。相反，他們這種“半拉子治療”只能越治越糟：一輪又一輪的重組、不斷的重新制定戰略、或者解雇員工，但是沒有一項措施足以使公司重新振興起來。能夠“迅速、專注并同時”實施變革的公司才是最有機會為股東創造巨大、持久價值的公司。

　　有70%的變革都慘遭失敗。在越來越多的公司面臨巨變的時期，令人沮喪的消息不斷傳來。變革之所以失敗，是因為領導者們總是羞于展開足夠廣泛、足夠深刻、最重要的是足夠迅速的變革，以使公司復興。相反，他們總是進行一系列的“半拉子”治療，這往往只能延長痛苦。

　　不過，要超越常規，領導公司進行顯著而持久的改進還是有辦法的。貝恩公司對近年來最輝煌的21次變革進行了研究，發現在每一家公司成功的背后都有四條基本原則。這些原則說起來容易，但是做起來卻不那么簡單：確定高標準，樹立榜樣選用正確的經理人員，并賦予他們實權關注結果，而不是空談變革過程迅速行動———同時處理問題，而不是一件一件慢慢來

　　無論什么類型的公司(大或小、地區性的或國際性的、多樣化的或業務單一的)、無論在什么行業、也不管公司到底面對著什么樣的挑戰，這四條原則都雷打不動。在這21家成功的公司中，有些已經陷入危機，正在尋求挽救方案；另一些公司則必須迅速采取行動，因為消費者的喜好正在發生變化，而新的競爭者也正在出現。

　　實際上，他們惟一的共同點就在于取得了驚人的變革成果：在進行變革之時及之后，這些公司的股價平均每年上漲了250%，有些公司甚至達到了年增長1000%。

　　電信公司的變革

　　讓我們來看看1992年才成立，現已成為澳大利亞第二大電信公司的Optus通信公司。經歷了充滿光明前景的初始階段以后，公司在90年代中期遇到了大量的困難：包括澳大利亞電話業雙頭壟斷局面的結束、一家子公司流失了大量現金、IPO被兩度拖延、CEO頻繁更換。1996年，這些問題達到白熱化，導致了6.67億美元的稅前虧損。1997年，公司差點被股東們清算掉。

　　但是，投資者們很快發現了一家盈利公司而非死亡公司。首先，Optus的CEO和CFO換人，一個全新的領導班子走馬上任。新管理層整合了有問題的子公司OptusVision，控制住了它的現金流出。他們發起了旨在節約成本的“收支平衡項目”，抓住一系列短期機會，實現稅前利潤增長2.6億美元。管理層完全改寫了Optus的資產負債表，實施了員工持股計劃，并重新確定了高級管理層的目標和措施。最后，他們終于實現了拖延已久的IPO。

　　這一切耗時多久？一年。

　　從那以后，Optus的利潤連續四年增長，成為澳大利亞市場上價值最高的10家公司之一。2001年9月，Optus被新加坡電信公司以高出IPO一倍的價格收購，自變革以來為股東創造了90多億美元的價值。

　　Optus的變革速度和范圍都是相當驚人的，但它并不是特例。

　　出版商的變革

　　另一個近期的成功變革者是總部設在英國的ReedElsevier出版公司。CrispinDavis于1999年9月加入公司并出任CEO，從而結束了公司長達1年沒有CEO的狀況。當時這家由英國Reed國際公司和荷蘭Elsevier公司，1993年合并產生的公司正深陷困境中。倫敦和阿姆斯特丹董事會之間的長期不和使管理高層無心處理業務部門的問題；而三次利潤滑坡警告使Reed國際公司在倫敦證交所的股價跌到348便士(相當于4.96美元)。

　　到了12月份，Davis已經準備實施他的變革計劃。他首先更換了12個高級執行官中的11個。新的高層管理團隊開始著手解決ReedElsevier公司業務部門的問題。其中，Reed的法律部和美國貿易出版業務部門Cahners的變革尤其迅速。同時，科學部門Elsevier被搬上了互聯網。這樣，Elsevier期刊價格逐年上漲的趨勢被扼制住了，從而降低了圖書館的退訂水平。

　　Davis確定了有價值的核心業務并投入大量資金。他在新產品開發上一年投入了1.5-2億英鎊(相當于2.14-2.85億美元)，其中大部分都投向了互聯網。同時，他撤銷了那些與他的戰略不一致的部門，如OAGWorld和Springhouse等等。而最重要的是，他確定了1.7億英鎊(相當于2.423億美元)的成本節約機會，其中包括裁員1500人。

　　在Davis公布變革計劃僅20個月以后，Reed國際公司的股價幾乎翻了一倍，達到634便士(相當于9.04美元)。

　　樹立榜樣

　　那么，成功變革的法則是什么呢？首先，變革的倡導人必須是真正的領袖，就像Optus和ReedElsevier的CEO一樣。他們必須卷起袖子、明確任務、大干一場。想要讓整個公司都朝著你的設想奮斗，你就必須站到最前線去。你必須讓大家覺得你是一個實干的人。你需要引入一套行動和道德標準，并簡潔有力地傳達給所有員工。

　　選用正式的經理

　　其次，無論CEO多么優秀，他／她都不能單槍匹馬地改變一個公司。他需要一個強有力的團體。不幸的是，現存的管理高層往往不是領導公司進行變革的最佳人選。即使是有能力的經理，也可能因為和老公司的密切聯系而被員工視為無能或不可信任。我們的研究表明，更替管理高層和成功的變革緊密相關。上述21個成功變革的案例中，幾乎每一家公司都大規模更換了管理高層。

　　Optus公司的ChrisAnderson和ReedElsevier公司的CrispinDavis都更換了絕大部分高級管理人員。從Davis讓ReedElsevier從一個飽受爭斗折磨的公司迅速變成股市英雄就可以看出：“一個這樣的公司過去居然經營得那么糟糕，那顯然是管理層出了問題。”

　　關注結果

　　第三，陷入困境的公司的成功領袖們不能被變革的過程所蒙蔽，而必須關注最終結果。要使變革成功，變革者們首先要清楚地認識公司的價值所在以及如何來實現價值。一旦明確于此，他們就會樹立堅定的目標，既包括財務目標，也包括非財務目標。然后，他們會回過頭來，帶領經理們按照他們認為合適的方式實現目標。

　　大陸航空公司在1994年～1995年之間大幅度削減了成本，并采取了誘人的業績獎勵機制，這一做法堪稱變革中的傳奇。該公司的前任COO，GregBrenneman最近在接受貝恩公司采訪時說，取得成果的秘訣不在于指導行動，而在于想辦法使人們專心做應該做的事，更重要的是讓他們自己找出如何實現目標。大陸航空公司的經驗是：應當把激勵手段與短期成果，比如月度或季度目標，相掛鉤。Brenneman說：“公司的月度獎金(65美元或100美元)既成為一種驕傲，也成為員工生活中實實在在的一部分；每個月他們都希望得到獎金，而且每天都為之努力工作。對于管理者來說，季度獎金計劃促使他們從年初起就開始關注業績成果，天天如此。”

　　從發起變革到現在，6年已經過去了，大陸航空公司的員工們仍然在關注結果：2001年第一季度，大陸航空公司和西南航空公司是僅有的兩家宣布盈利的美國航空公司。更引人注目的是，到該季度大陸航空公司已經連續24個季度盈利。“9•11”事件以來，大陸航空公司也在困境中掙扎。然而，2002年它的虧損仍然比許多航空公司都小；而且，在艱難時期它顯現出自己的另一個優勢：它知道如何擺脫困境。

　　迅速行動

　　最后，成功的變革要求快速的實施。分清變革關鍵因素的輕重緩急、迅速進行變革并同時解決盡可能多的問題，這遠比不慌不忙地慢慢改進要有效得多。變革要多快呢？在我們的研究中，最成功的變革者在兩年甚至更短的時間內完成了大部分變革工作。沒有任何一次變革歷時超過3年。所有公司都立竿見影地取得了一些實實在在的效果。

　　對于管理者來說，公司變革可能是一個最嚴峻的職業考驗。這是一個不容爭辯的事實。成功的變革沒有一個簡單的公式；公司與公司之間、以及它們所面對的挑戰都有太大的不同。但是，這些最成功的變革所體現出的簡單原則卻適用于任何行業、任何公司。

　　現在正是卷起袖子大干一場的時候。

　　關于變革的小貼士

　　星期一早上8點你該做什么？

　　確定事情的輕重緩急，明確什么是必須做的事，并集中精力去做。

　　確認你的經理中哪些人能夠有效地領導變革，哪些人不能。果斷地啟用有能力、而且愿意負責的人。

　　賦予你選中的人以實權和資源。

　　為成功的變革確定三到四個評價指標，并反復在全公司內溝通。

　　StanPace，駐達拉斯，貝恩公司的變革管理事務領導。PaulRogers，駐倫敦總監，貝恩公司組織與戰略事務領導。JimHildebrandt，貝恩公司香港辦事處董事。