德魯克論高層管理的組織結(jié)構(gòu)

　　高層管理班子的結(jié)構(gòu)——“總裁”——集團負責人——有多少個高層管理——高層管理班子的規(guī)范——高層管理的配合——“保留的”決策——如何為大腦提供養(yǎng)料——“秘書處”及其缺陷——“業(yè)務(wù)研究”——“瓶頸在瓶子的頂端”

　　高層管理的工作應(yīng)由一個班子而不是由一個人來擔當。該項職務(wù)所要求的各種不同的氣質(zhì)不大可能由一個人同時具備。此外，對高層管理的任務(wù)進行的分橋表明，其工作量也不是一個人所能完成的。除了在很小的企業(yè)以外，其任務(wù)至少需要有一個人全力以赴地投入，另外還要有一兩個人至少以大部分時間投入，在某些任務(wù)上擔任“領(lǐng)導(dǎo)者”并負主要責任。

　　由—人擔當高層管理常常搞不好，還有一個原因，即其接班常常形成一種“危機”，成為孤注一擲的賭博。在企業(yè)中，除了原來的最高人物以外，沒有其他真正做過高層管理的工作并從而證明他是適于擔當這項工作的人。

　　對于小企業(yè)來說，認識到高層管理的職務(wù)應(yīng)由一個班子來擔當，特別重要。許多企業(yè)之所以未能得到發(fā)展，一個主要原因就是由一人擔當高層管理。

　　但從這項職務(wù)本身來說，從一開始它就是要由一個班子來擔當?shù)穆殑?wù)。不論它在組織圖上采用什么職銜，一個健全的公司中的高層管理職務(wù)實際上幾乎總是由一個班子來擔當?shù)摹?/span>

　　亨利·福特根本不相信管理人員，這在很大程度上說明了福特公司在他的后期衰敗以致幾乎崩潰的原因。但近來的研究表明，[1]福特汽車公司在其發(fā)展和成功的時期，即從1907年到二十年代早期，事實上是由福特和處于平等地位的詹姆士·庫曾斯(James Couzens)組成的一個真正的高層管理班子來經(jīng)營的，許多領(lǐng)域的最后決策權(quán)在高層管理班子中有明確的分工。庫曾斯以后進入政界并在新政時期成為一個深受人們歡迎的來自密西根州的自由派參議員。庫曾斯離開福特汽車公司以后，亨利·福特成了一人的高層管理。從那以后，福特汽車公司開始走下坡路，這不是什么巧合。

　　在組織圖上，一個公司的高層管理可能看似只有二個人。但是，如果該公司是一個健全的公司，仔細考察一下就可能發(fā)現(xiàn)，其他人顯然在擔當著一部分高層管理的職責。公司的主計長就擔任一部分這方面的職責——通常是分析、計劃、目標制定方面的職能，或者是制造部門的負責人，除了其本身職能方面的職責以外，還承擔起人的組織方面的責任。

　　當企業(yè)比較小而簡單時，這種形式能很好地發(fā)揮作用，但較大而較復(fù)雜的企業(yè)則需要一個結(jié)構(gòu)明確的高層管理班子。

　　這種班子可能象一般流行的做法那樣組成為一個“總經(jīng)理辦公室”，其中包括幾位處于平等地位的人物，每一人有一個分工負責、具有最后決定權(quán)的領(lǐng)域。這是西門士所設(shè)計的那種結(jié)構(gòu)。對于較大和較復(fù)雜的企業(yè)來說，這可能是最好的一種結(jié)構(gòu)——雖然它不大容易做到；

　　二十年代的杜邦公司、新澤西標準石油公司、荷蘭皇家殼牌石油公司和尤尼萊佛公司的組織設(shè)計者所制定的基本上就是這種結(jié)構(gòu)——可能他們從來就沒有聽說過喬治·西門士。

　　但也可能只有總經(jīng)理或董事長一個人擔任主要負責人，然后有一些執(zhí)行副總經(jīng)理之類的人協(xié)助他。其中每一個人沒有其它的職務(wù)而只是承擔明確分配給他的一部分高層管理任務(wù)。

　　另外還有一種相當普遍的結(jié)構(gòu)形式是，雖然有一個人明確地作為第一把手，但有三、四個高層人物，每人承擔明確分工的高層管理的職責。通用汽車公司五十年來就是采用的這種結(jié)構(gòu)——一位董事長，一位副董事長，一位執(zhí)行委員會主席，一位總經(jīng)理。這四個人按其個性予以分工，而這四個職位則是固定的。

　　其它還有許多種變形。

　　但是，正由于組織圖上有一個高層管理班子不一定就的確存在著這么一個班子，所以有必要采取措施防止在高層管理的偽裝下實行獨裁。

　　最好的例證就是西門士本人的想法在德國的遭遇。1887年通過的德國公司法在很大程度上是西門士工作的結(jié)果。該公司法規(guī)定在公司中要成立一個董事會即高層管理班子。但是，許多德國公司，特別在1900年到第二次世界大戰(zhàn)期間，卻是由一位專權(quán)的總裁來經(jīng)營的。因為，同西門士所規(guī)定的原則相反，董事會的其他成員都擔任著整天工作的職能職務(wù)。這些公司大都管理得不好，成果也不佳。

　　要防止這點的唯一有效辦法是，把每一項高層管理的任務(wù)明確地分配給每個人，作為他的直接的和首要的職責。還有，在較大的公司中，凡承擔任何一項高層管理職責的人都不應(yīng)該再承擔不屬于高層管理職務(wù)的任何職責。

　　近來發(fā)生的、也許嚴重程度較小的一種高層管理功能失調(diào)情況也提供了同樣的教訓(xùn)。這就是由作業(yè)單位的集團負責人“用部分時間”從事高層管理的職務(wù)。

　　負責若干事業(yè)部的集團負責人目前在一些大公司中已很普遍。他除了擔任自己那個集團作業(yè)上的首腦以外，還被要求以一部分時間——一般為百分之三十——從事于公司的高層管理的任務(wù)。這聽起來很有道理——但實際上卻行不通。集團負責人太忙了，以致不可能從事明確指定的高層管理的任務(wù)，因而無法在這方面做出貢獻。

　　有一個公司認識到了這一點，那就是國際商用機器公司。該公司在一些主要領(lǐng)域中有一些集團負責人，如研究、工程和制造，國內(nèi)銷售和服務(wù)，國際，以及非電子計算機業(yè)務(wù)。但該公司另外有一個由董事長、總經(jīng)理和兩位高級人員組成的四人管理委員會。這四個人都不擔任具體作業(yè)工作，每一個人都承擔明確分工的高層管理的職責而沒有其它的職責。

　　但是，集團負責人的確又是一個高層管理班子的一名成員。只不過不是母公司的高層管理班子，而是他那集團中各個事業(yè)部的高層管理班子。每一個事業(yè)部都是一個有自己的權(quán)力的重要的大自治單位，因而都要求有自己的高層管理。

　　這在很大程度上就是通用電氣公司的經(jīng)理們補救他們錯誤地把產(chǎn)品事業(yè)部的總經(jīng)理任命為一名作業(yè)經(jīng)理的辦法。集團負責人事實上成為他那集團的高層管理班子的領(lǐng)導(dǎo)者和他那集團中每一產(chǎn)品事業(yè)部高層管理班子中的一個成員。但他從來不作為通用電氣公司高層管理的一個成員而發(fā)揮作用——而按照原來的設(shè)計，他應(yīng)該擔當該項職務(wù)。